Transformação Digital: fluxo, DevOps e abordagem product-based

Cultura de fluxos X Silos - Apresentação

Olá, este curso de Transformação Digital: fluxo, DevOps e abordagem baseada em produto (product-based) será ministrado pelo Roberto Pina.

Para quem é este curso

O público-alvo deste curso é composto por:

• Pessoas das áreas de tecnologia e negócios interessadas em conhecer o tema;
• Lideranças de diferentes níveis;
• Membros de áreas de governança ou estratégia;
• Pessoas consultoras em transformação organizacional.

O contexto deste curso

Este é o quinto curso da série de formação em Transformação Digital. O nosso objetivo é fornecer uma visão ampla a respeito do tema, que vá muito além de aspectos puramente técnicos, mas abarque os aspectos estratégicos, culturais e metodológicos.

O que será tratado neste curso

Neste curso, focaremos no quarto pilar da Transformação Digital, o foco em fluxo. Neste sentido, falaremos de:

• Cultura de fluxo vs. silos;
• DevOps;
• Abordagem product-based (baseada em produto);
• Métricas baseadas em produto;
• Discussão de casos reais.

Com os casos reais, traremos exemplos de empresas com maior ou menor foco em fluxo, cadeias mais ou menos fluidas e assim por diante. Essa parte servirá para ilustrar os conceitos que abordaremos no curso.

Benefícios para quem participa

• Entendimento dos aspectos estratégicos da chamada Transformação Digital;
• Evolução pessoal e profissional, permitindo à pessoa participante posicionar-se de maneira mais precisa na temática de Transformação Digital.

Na sequência, ingressaremos na teoria sobre o modelo organizacional funcional clássico. Vamos lá?

Cultura de fluxos X Silos - Modelo funcional

No modelo organizacional funcional, as equipes nas empresas são divididas por funções ou departamentos. Por exemplo, o departamento de marketing que tem uma liderança e pessoas especializadas na área; o departamento de novos produtos, com equipes dedicadas a isso; outro de informática e assim por diante.

No geral, são pessoas que se agrupam em departamentos divididos por funções. Cada departamento tem seu próprio orçamento e objetivos, além de se dedicar a um trabalho especializado.

Normalmente, estabelece-se uma cadeia de fornecedores e clientes internos. Digamos que a área de marketing detectou algumas oportunidades de mercado. Ela, então, encaminha essa demanda para a área de novos produtos. É como se a relação entre ambos fosse de cliente vs. fornecedor.

A área de novos produtos gera especificações com base nas demandas do marketing para que outra equipe, a de informática, crie uma solução digital que chegará ao mercado. Assim, existe uma cadeia de clientes internos atravessada pelo produto, que desemboca no cliente externo, o mercado.

Cada elo do sistema de produção possui uma especialização. O pessoal de marketing está focado nesta área, preocupando-se com os seus objetivos e com a sua especialidade.

Por isso, este é um sistema com muita divisão do trabalho, tal qual o modelo taylorista: a linha de produção de uma montadora como a Ford no início do século passado tinha pessoas especializadas em tarefas específicas, como apertar parafusos. Assim, as pessoas se dedicavam exclusivamente àquela tarefa, sem obter a visão do todo.

Acreditava-se que, por meio dessa especialização, a pessoa se transformava em uma especialista na realização daquela tarefa, executando-a com a máxima eficiência. O modelo funcional acabou, portanto, herdando este fluxo de trabalho.

Problemas do modelo organizacional funcional

• Quebra de fluxo

Cada departamento trabalha em um aspecto do produto e passa a demanda para o próximo. Às vezes, isso gera uma fila na entrada de cada departamento.

Além disso, enquanto um departamento trabalha em um aspecto do produto, os demais estão esperando sem colaborar com a adição de valor ao mesmo. Isso porque o acréscimo de valor acontece de maneira muito especializada em estágios que se dividem da seguinte forma:

Trabalho > Transporte para o próximo estágio > Trabalho > Transporte > ….

Perceba que este fluxo não é tão fluido.

• Menor visão e compromisso com o todo

Neste modelo, cada área cuida de seus interesses, objetivos e metas, sem se preocupar com os demais setores envolvidos na produção. Não existe uma visão global do produto ou serviço. Por isso, chamamos essa estrutura de "silos" ou departamentos.

• Tendência à otimização local

Tudo isso gera uma tendência à otimização local: cada departamento focará em trabalhar a sua função na máxima eficiência. Porém, um "ótimo global" não é necessariamente composto pela soma dos "ótimos locais".

Às vezes, para se obter um ótimo global, é preciso sacrificar aspectos específicos de cada ótimo local. A soma disso gera um resultado melhor ao nível global. Porém, em uma divisão departamental de trabalho, não existe um diálogo entre os diferentes setores.

Se não existe uma estrutura responsável por gerenciar os interesses distintos, cada departamento se restringirá a fazer o melhor apenas para a sua área.

• Fronteirização ("nós e eles")

Por extensão, isso gera uma fronteirização, uma dinâmica de nós contra eles, com posturas como: "nós fizemos a nossa parte, agora é com eles", "isso não é problema meu". Assim, a colaboração se torna menos intensa na empresa.

A quebra do fluxo

No fluxo do modelo funcional, as demandas passam de um estágio para o próximo, podendo ocorrer a existência de filas. Além disso, existem dúvidas que são remetidas ao estágio anterior.

Devido ao distanciamento, pode haver problemas de comunicação como mal-entendidos, devoluções e retrabalhos. Problemas como estes fazem com que o fluxo não seja tão direto.

Cada área tem seus próprios interesses e, como consequência, geram-se ruídos. O esforço de transporte e comunicação, além da correção de ambos, pode ocasionar idas e vindas até que o fluxo se acerte. Enquanto isso, o mercado fica aguardando o produto.

O fluxo poderia ser mais rápido se não houvesse toda essa fronteirização. Nesse contexto, as pessoas demoram para receber a solução pronta ou optam por produtos semelhantes da concorrência.

Essa é a grande problemática do modelo funcional: o produto atravessa uma cadeia de valor "aos trancos", ou seja, parando em cada departamento e fazendo idas e vindas devido a mal-entendidos e devoluções.

Existe outra forma de trabalhar, o modelo interdisciplinar que prioriza a fluidez da cadeia de valor. É dele que falaremos no próximo vídeo.

Cultura de fluxos X Silos - Modelo interdisciplinar

Outra forma de trabalhar em um sistema de produção é com o modelo interdisciplinar, que une profissionais de diferentes áreas para trabalharem juntos.

Em vez de cada setor (marketing, informática e novos produtos) enviar demandas ao próximo, essas pessoas se sentam juntas e conversam diretamente. Trata-se de uma engenharia mais paralela e colaborativa em prol do desenvolvimento do produto.

Dessa forma, o sistema que tende ao celular, ou seja, o produto atravessa a cadeia de valor e as diferentes especialidades se unem para trabalhar nele nos momentos em que isso for necessário.

Vantagens do modelo interdisciplinar

• Produção mais fluida;
• Maior visão e compromisso com o todo;
• A otimização tende ao geral;
• Maior colaboração.

Neste modelo, as pessoas trabalham para o todo e não só para os interesses do próprio departamento.

Se o modelo interdisciplinar possui vantagens em relação ao funcional clássico, por que aquele não é amplamente adotado?

As possíveis respostas para esta pergunta são:

• Porque nem sempre é possível ser interdisciplinar

Existem determinados fluxos de produção em que a sistemática de trabalho é dividida de maneira altamente especializada devido às características do produto (geralmente, produtos repetíveis e previsíveis). O arranjo celular é possível na manufatura, mas pode não fazer sentido em determinadas linhas de produção.

• Porque a cultura organizacional é hierarquizada e baseada em silos

Existem culturas organizacionais baseadas em silos. É o caso de organizações mais hierarquizadas e com grupos mais estanques. Isso prejudica a adoção do modelo interdisciplinar.

Onde o modelo interdisciplinar é possível e até preferível de ser aplicado?

No desenvolvimento de produtos complexos, ou seja, aqueles cujo escopo não pode ser definido detalhadamente no início do trabalho. Trata-se de um produto cujo escopo será descoberto por meio de feedback.

Diferentemente da construção de uma ponte ou de um prédio cujo resultado é previsível, os produtos complexos são fruto de um trabalho mais intelectual. Alguns exemplos são os produtos tecnológicos, como o software.

Na produção de software, é muito mais produtivo trabalhar com equipes multidisciplinares. Com essa abordagem, favorecemos o feedback, a engenharia paralela e uma maior integração entre as pessoas que concebem e aquelas que executam o produto.

Assim, existem fatores culturais e outros da própria natureza do produto que contribuem para a maior ou menor adoção do modelo interdisciplinar.

Na sequência, falaremos do DevOps, uma abordagem muito comum na tecnologia que dialoga diretamente com a discussão da interdisciplinaridade.

Sobre o curso Transformação Digital: fluxo, DevOps e abordagem product-based

O curso Transformação Digital: fluxo, DevOps e abordagem product-based possui 122 minutos de vídeos, em um total de 41 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Gestão Estratégica em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

Matricule-se e comece a estudar com a gente hoje! Conheça outros tópicos abordados durante o curso:

• Cultura de fluxos X Silos
• DevOps
• “Product-based”
• Métricas “product-based”
• Discussão de casos