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Transformação Digital: a organização Lean-Ágil

Modelo mental do Lean - Apresentação

Olá, sou o Roberto Pina. Boas-vindas ao curso de Transformação Digital: a organização Lean-Ágil, que vai explorar dois dos quatro pilares da Transformação Digital: o Lean e o Ágil.

Para quem é este curso

O público-alvo deste curso são:

O contexto deste curso

Este curso é o terceiro da série de formação em Transformação Digital. O nosso objetivo é fornecer uma visão ampla a respeito do tema, que vá muito além de aspectos puramente técnicos.

A Transformação Digital pode utilizar as oportunidades da tecnologia para acrescentar valor ao negócio, mas envolve também pilares culturais. Destes, iremos nos aprofundar nos dois primeiros pilares, o Lean e o Ágil.

Ambos se fundem no conceito Lean-Ágil. Essa convergência será explicada e entenderemos melhor o que seria uma organização Lean-Ágil e como isso contribui para uma maior probabilidade de sucesso na Transformação Digital.

O que será tratado neste curso

Neste curso, abordaremos:

  1. Origens e modelo mental do Lean;
  2. Cadeias de valor e desperdícios;
  3. Melhoria contínua;
  4. Cultura e métodos ágeis;
  5. Convergência Lean-Ágil.

Benefícios para quem participa

Para quem participa, os benefícios são:

Começaremos o nosso conteúdo falando da origem e da conceituação do Lean. Vamos em frente?

Modelo mental do Lean - Origem do Lean

O Lean tem origem no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com o TPS (Toyota Production System).

Uma pessoa importante para a criação dos princípios básicos, da abordagem e das ferramentas do Lean foi Taiichi Ohno, então engenheiro da Toyota. Assim, o Lean se originou na manufatura.

Após a guerra, o Japão adotou um foco muito grande na produtividade e na qualidade da manufatura como estratégia de reconstrução do país. Ou seja, os processos deveriam ter mais produtividade e mais qualidade para que a nação pudesse se reposicionar entre as potências industriais do mundo.

Neste contexto, organizou-se o Lean. Era necessário fazer mais e melhor com menos. O Lean reúne uma série de conceitos com esse objetivo.

Produção Lean

Lean significa "enxuto", "esbelto", ou seja, uma produção sem desperdícios, com máxima eficácia e eficiência. Seu fluxo ideal não tem gargalos e foca na adição de valor. A simplicidade e a fluidez são a essência da produção baseada no Lean.

Uma produção Lean, portanto, é:

Respeitar as pessoas no contexto do Lean significa livrá-las das tarefas maçantes, repetitivas e perigosas.

A produção Lean é focada em:

A automação surge como uma forma de valorizar as pessoas, evitando acidentes, prejuízos e paradas na linha de produção.

Jornada Lean

O Lean é uma jornada que não tem fim, ou seja, é um esforço de longo prazo, contínuo e eterno. Assim como dizemos que a empresa jamais poderá dizer que concluiu a sua missão na Transformação Digital, o Lean também tem essa característica. Quando uma organização diz "já nos tornamos Lean", é porque ela se perdeu no caminho.

As metas de melhoramento, aperfeiçoamento do fluxo e adição de valor devem ser grandes e ter uma característica de "inatingíveis", pois o Lean é uma jornada que consiste na perseguição, mas não no atingimento.

Melhoramos um pouco por dia, com dedicação ao fluxo, e concentramos os nossos esforços no produto ou serviço.

Em linhas gerais, essa é a filosofia do Lean, que conta com alguns preceitos, práticas e técnicas que abordaremos na sequência.

Modelo mental do Lean - Elementos do Lean

Prosseguindo com o nosso entendimento do Lean, falaremos de seus elementos fundamentais, a começar pelos conceitos de produção empurrada e produção puxada.

Produção Empurrada/Puxada

A produção puxada (ou sistema pull) traz a ideia de produzir somente quando solicitado pelo(a) demandante. Esta é a lógica adotada pelo Lean. Um exemplo seria o ato de pedir uma pizza, pois a pizza só será produzida depois que fizermos o pedido.

Já a produção empurrada é aquela em que primeiro produzimos e depois tentamos vender o produto ou serviço. Um bom exemplo de produção empurrada são os carros que ficam armazenados nos pátios das montadoras. Eles foram produzidos, mas ainda não têm um comprador ou compradora em vista.

O Lean valoriza uma produção puxada mediante uma demanda do mercado.

Visibilidade da produção

Outro conceito importante do Lean é o da visibilidade. Tudo o que é importante deve estar visível. Esse preceito é reproduzido pelo Ágil também.

A ideia é que só podemos atacar anormalidades se for possível vê-las. Assim sendo, o Lean encoraja a transparência e a gestão visual para sabermos o que acontece na produção.

Qualidade na origem

A qualidade deve nascer com a produção, com quem está fazendo, e não ser adicionada depois de o produto estar pronto, quando já é tarde demais.

A qualidade deve ser de responsabilidade de quem está executando o processo. Por isso, prevalesce a atitude de não esperar que outra pessoa resolva os problemas de qualidade no fim da linha de produção.

Se surgir algo que o(a) executor(a) não consiga resolver, ele(a) deve parar o processo, pois essa é uma maneira dramática de chamar a atenção para um problema de qualidade e corrigi-lo de forma definitiva. Nesse sentido, o Lean tem uma atitude bem incisiva quanto à qualidade.

Engenharia simultânea

Consiste em envolver fornecedores(as) e implementadores(as) de produtos e serviços para que trabalhem juntos(as) no processo de design e especificação. Isso também foi herdado pelo Ágil com a ideia de grooming: o(a) Product Owner escreve as especificações ou histórias de usuários enquanto alinha alguns aspectos com a equipe de execução.

Assim, quem implementa conversa diretamente com quem especifica o produto. Isso quebra a abordagem serial tradicional da engenharia. A engenharia simultânea apresenta algumas vantagens porque a participação de quem implementará o produto ou serviço na hora da especificação ajuda os dois lados.

De um lado, quem especifica pode se beneficiar da experiência prática da equipe e, por outro, quem executa recebe de antemão uma noção do que será solicitado. Ou seja, a engenharia simultânea que requer um envolvimento multidisciplinar é muito benéfica e encorajada pelo Lean.

Autonomação (jidoka)

Cuidado: não confunda a autonomação com a automação. A autonomação tem a ver com coisas autônomas.

Consiste na introdução de mecanismos que permitam às máquinas detectar e tratar defeitos automaticamente, parando a produção se for o caso. Essa "inteligência" libera as pessoas para executarem tarefas mais nobres.

Assim, torna-se dispensável a presença de uma pessoa observando constantemente a produção, uma vez que a máquina já faz a observação do que está acontecendo, o tratamento dos defeitos e a correção ou o aviso automático sobre os problemas.

Essa é uma característica que cresceu com o desenvolvimento da eletrônica digital e da computação. Ela permite que as máquinas corrijam e/ou detectem potenciais situações de risco.

Uma aeronave moderna, por exemplo, tem sistemas que impedem que o avião realize uma manobra muito brusca que possa comprometer o seu equilíbrio. Se o avião coloca o nariz muito para cima ou para baixo, há sistemas autônomos que corrigem aquela situação e acusam o problema. Isso pode ser desativado, mas enquanto estiver funcionando, é a máquina quem faz as correções.

Na computação, isso é muito comum. Se um sistema falha, o backup entra automaticamente em ação e gera um aviso dizendo que o erro foi corrigido.

Balanceamento (heijunka)

Outro conceito importante é o de heijunka, que consiste no nivelamento ou balanceamento do trabalho, evitando grandes picos e vales de esforço.

Ou seja, trata-se de evitar situações em que a equipe trabalhou demais e, no dia seguinte, não produziu porque estava extenuada do dia anterior. São os chamados picos ou vales de produção.

Esse preceito também foi adotado pelos métodos ágeis nos conceitos de extreme programming e cadência sustentável. Nestes modelos, o ideal é que a equipe trabalhe um número razoável de horas por dia e de maneira constante.

Trabalho padronizado

O Lean também valoriza o trabalho padronizado, roteirizado e disciplinado. Porém, isso não significa que o trabalho deva ser engessado. Tudo pode ser alvo de melhorias, mas deve ter um procedimento, geralmente em nome da segurança.

Quando os dispositivos são trabalhados em uma linha de produção ou sistema automático regido pelo Lean, existem checklists, atitudes preventivas, roteiros para as ações e uma organização para que tudo funcione de maneira ordenada. Isso ajuda a garantir a produtividade e a segurança da equipe.

Simplicidade e estabilidade operacional

A simplicidade e a estabilidade operacional são muito valorizadas pelo Lean, que encoraja a adoção de fluxos sem idas e vindas, unificados. Isso porque sustos, surpresas e engarrafamentos não fazem bem ao fluxo. Ele deve fluir de maneira simples e estável, sem solavancos.

Multifuncionalidade

O Lean encoraja a adoção de equipes multifuncionais, sem silos. Esse preceito também faz parte do Ágil. A ideia é que as pessoas possam exercer diferentes funções. Esse modelo se contrapõe à linha de produção fordista clássica, em que cada pessoa só faz uma única tarefa especializada.

Sinalização (andon)

O andon é um aviso de problema, seja visual ou sonoro. O sistema de produção deve monitorar anormalidades e dar avisos preferencialmente antes do incidente. Um exemplo seria aquela luz que acende no painel do carro indicando que o nível de combustível está muito baixo. Esse tipo de sinalização é muito valorizada pelos sistemas Lean de produção.

Poka-yoke

Shigeo Shingo, um dos discípulos de Taiichi Ohno, introduziu o conceito de poka-yoke em 1961, quando era engenheiro industrial na Toyota. O poka-yoke consiste em criar sistemas à prova de falhas e distrações.

Originalmente, traduzia-se o termo como "à prova de tolos", mas isso foi considerado incorreto e, com o tempo, adotou-se a ideia de "à prova de falhas e distrações".

O poka-yoke pode atuar com a ação de desligar, quando uma função é desativada frente a algum defeito ou incidente com risco de acontecer. Por exemplo, se abrirmos a porta do micro-ondas enquanto ele está funcionando, o aparelho desliga.

Também é possível ter uma ação de controlar, quando algum parâmetro é controlado porque pode fugir dos parâmetros esperados e gerar risco. Isso ocorre quando algum parâmetro saiu do controle e a máquina age automaticamente para corrigi-lo.

Por fim, a ação de avisar quando algum defeito ou incidente passa a ter o risco de acontecer.

Assim, o poka-yoke pode desligar alguma função, controlá-la para mantê-la na normalidade ou avisar que alguma coisa está errada. Estas seriam as suas funções diante de uma situação de risco.

Combate a desperdícios

Para o Lean, tudo o que não adiciona valor ao produto/serviço deve ser eliminado ou enxugado, porque representa um desperdício. Mais adiante, veremos quais são as classes de desperdício e alguns exemplos.

Melhoramento contínuo

Deve haver um esforço para melhorar constantemente o sistema de produção. Este é o chamado Kaizen, que veremos em mais detalhes daqui a pouco.

Na sequência, falaremos das cadeias de valor, suas características no Lean e como devemos analisá-las. Vamos em frente?

Sobre o curso Transformação Digital: a organização Lean-Ágil

O curso Transformação Digital: a organização Lean-Ágil possui 112 minutos de vídeos, em um total de 48 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Gestão Estratégica em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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