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Transformação Digital: inicie a implementação do movimento

Mudanças em organizações - Apresentação

Olá, damos boas-vindas ao curso de Transformação Digital: inicie a implementação do movimento.

Este curso será ministrado por Roberto Pina, um homem branco de olhos e cabelos castanhos. Ele usa óculos e veste uma blusa azul escura. Ao fundo, temos uma parede branca com quadros e uma iluminação azulada.

O público-alvo para este curso são:

Este é o sétimo curso da série de formação em transformação digital. Nos cursos anteriores, vimos o conceito de TD e os pilares conceituais, como lean, ágil, cultura de experimentação e o foco em fluxo. Além disso, estudamos sobre um alicerce estratégico focado na entrega de valor e também sobre a utilização de tecnologias.

Contudo, como reunimos todos esses elementos e criamos um roteiro de implementação? Iremos tratar nesse curso sobre esse caminho para a transformação e, assim, ser um fecho para nossa formação.

O objetivo é fornecer uma percepção ampla a respeito do tema, que vai além de aspectos puramente técnicos.

Durante o curso, trataremos sobre aspectos gerais a respeito de mudanças organizacionais, pois a transformação digital envolve mudanças culturais.

Também abrangeremos componentes das mudanças, ou seja, quais peças devemos harmonizar para promover essa mudança em TD.

Além disso, veremos frameworks e artefatos consagrados para apoiar o processo da transformação digital e a execução da mudança.

Finalmente, conheceremos alguns estudos de casos e conclusões para ilustrar o conteúdo.

Há benefícios para quem iniciou o curso, como:

Nas próximas aulas, aprenderemos de uma maneira geral sobre mudança organizacional e qual sua anatomia.

Vamos em frente?

Mudanças em organizações - Mudanças organizacionais

Mudanças são sempre desafiadoras, tanto na vida pessoal quanto na vida organizacional.

O Modelo de mudança de Virginia Satir nos mostra como é a dinâmica de uma grande mudança organizacional.

Modelo de mudança de Virginia Satir que nos mostra o impacto de uma mudança organizacional no desempenho de um grupo ao longo de 5 etapas: "status quo anterior", "resistência", "caos", "integração" e "novo status quo". O eixo horizontal define o "tempo", enquanto o eixo vertical mostra o "desempenho" de cada etapa. No começo da nossa linha temporal, temos uma seta laranja que aponta para a etapa inicial do "status quo anterior". Essa etapa inicial é representada por uma linha oscilante que demonstra um desempenho mediano até ocorrer um "elemento externo" que faz a linha cair abaixo da média e gera a etapa de "resistência".  Após essa etapa, o desempenho cai ainda mais e entramos na etapa do "caos" que dura um tempo até chegar uma "ideia transformadora" que faz o desempenho subir novamente.  Com o crescimento do desempenho, chegamos a fase de "integração" que se mantém até o desempenho se estabilizar muito acima da média e atingir o "novo status quo".

No eixo horizontal temos o tempo e no eixo vertical o desempenho da organização como um todo.

Existe o status quo anterior que é a situação da empresa antes da mudança. A mudança se inicia através de um elemento externo, isto é, imposto pelo mercado, ou outra direção, que motiva a mudança na forma de atuação da empresa.

Em um primeiro momento, acontece uma resistência que leva a uma perda de desempenho e a uma zona de caos. As pessoas ficam confusas, pois tentam conciliar o modo antigo com o novo e enfrentam os vários adversários que fatalmente ocorrem com a mudança.

Então, surge uma ideia transformadora ou um conjunto de iniciativas que lida com essa situação complicada. Por conseguinte, transcorre uma fase de integração que é quando a mudança ocorre e o desempenho vai melhorando.

Finalmente, chega-se ao novo status quo que, em tese, é um patamar de desempenho acima do status quo anterior. Nesse período, a mudança já se consolidou e foi benéfica para a organização.

Habitualmente, ocorre essa dinâmica proposta pelo modelo.

Por que a resistência?

Como razões para a resistência podemos citar:

Medo de falhar

Todas as mudanças profundas são arriscadas. E, principalmente em uma empresa que pune o risco, existe a cultura do medo. Se alguém arrisca um método novo que não dá certo e sai prejudicado com isso, ninguém vai arriscar mais nada.

Por isso, é necessário um patrocínio da alta organização em um processo de mudança. Dessa forma, na fase de caos e perda de desempenho, a alta organização tem que assumir a responsabilidade e o custeio desse fenômeno natural para poder superá-lo.

Se torna insustentável para pessoas da base suportar a responsabilidade da entrada na fase de caos, principalmente em um lugar onde a falha é duramente punida. Assim, o patrocínio ampara nessa fase de turbulência, a qual é inevitável.

Em suma, a mudança tem esse risco inerente que deve ser administrado.

Zona de conforto

Existem ideias que são verbalizadas através de frases como:

E outras ideias correlatas com a zona de conforto.

Ademais, temos os silos, espaços e posições. Isto é, quando se trabalha muito tempo da mesma forma, as pessoas na empresa formam grupos com seu próprio jeito de ser, agir e executar. E mexer nessa dinâmica traz incertezas sobre perdas de poder ou posição e sobre o que pode acontecer.

O desconforto de sair de uma situação com a qual se está acostumado propicia a resistência.

Desconfiança

Também há aspectos de desconfiança:

Questionamentos sobre origem, objetivo e futuro após a mudança surgem como desconfianças da organização e das pessoas e gera mais resistência.

Descrença

Outros aspectos são de descrença e se manifestam, tipicamente, em algumas frases:

Ainda que as pessoas pensem que a ideia é boa, pode haver descrença quanto a sua implementação na empresa. Pensamentos de que "aqui não vai funcionar, porque aqui é diferente e já fazemos de outra forma".

Também pode existir a crença de que a mudança é só uma onda metodológica, como outras ondas do passado, que a empresa quer seguir.

Outra manifestação de descrença, principalmente quando há apoio externo, é que há alguém que ganha com isso e, por isso, quer mudar e ditar o certo. Pois acreditam que, se a empresa teve sucesso até agora, já sabem lidar com todo o processo e não é preciso se adequar.

Tudo isso pavimenta uma estrada de resistência a mudança.

Pontos de atenção

À vista disso, devemos tomar alguns cuidados em um processo de mudança para combater ou minimizar os efeitos da resistência e ter êxito na implementação.

Primeiramente, a nova visão deve ser clara. É preciso que haja transparência sobre o que vai ser mudado e o porquê.

Devemos também criar influenciadores-chaves (apoiadores e resistentes) que devem ser incluídos no planejamento.

Quanto mais a pessoa se sentir protagonista e parte da mudança e ver que sua ideia for utilizada no projeto, mais a pessoa vai se engajar e menos resistência vai oferecer. Por isso, tanto apoiadores quanto detratores devem ser chamados para contribuir.

Além disso, é fundamental estabelecer expectativas com clareza. Não prometa mudanças em um tempo limitado e que podem não se realizar.

Outro ponto de atenção é que deve haver coerência entre a nova visão e os princípios da organização. Inclusive, não somente aos valores e princípios formais, como também aos princípios informais que todo mundo sente na atmosfera da empresa. Se a empresa é extremamente conservadora e traz uma mudança liberal repentina, pode causar uma colisão cultural que não favorece o projeto.

O comportamento das lideranças também deve seguir uma coerência. As pessoas que vão dar o exemplo deve ter suas falas e ações alinhadas.

Ademais, deve haver comunicação bidirecional constante. Por exemplo, com uma cultura de feedback sobre o que está acontecendo na mudança, qual a melhor forma para conduzi-la e se é necessário mudar o rumo.

A característica fundamental de uma mudança é que ela deve ser realizada para o bem de todos e não para satisfazer um interesse particular.

Nessa aula, aprendemos sobre a resistência a mudança, princípios básicos de como lidar com essa resistência e como implementar a mudança de maneira mais suave. Ao longo do curso, aprofundaremos ainda mais nessa ideia.

Nas próximas aulas, falaremos sobre a primeira peça que devemos integrar em um processo de transformação digital: o alicerce estratégico de proposta de valor. Esse é o primeiro elemento para começar a montar nosso roadmap (roteiro) de transformação digital.

Vamos em frente?

Componentes da mudança - O alicerce estratégico

No nosso modelo de transformação digital, nós fizemos uma metáfora com uma casa onde o alicerce é o valor ao cliente, ou seja, a proposta de valor. Acima temos os quatro pilares que são lean, agilidade, cultura de experimentação e foco em fluxo. Finalmente, temos o telhado que é o uso da tecnologia digital.

Esquema visual representando uma casa. É conhecido como modelo de transformação digital. O piso é composto por uma barra retangular verde com a inscrição "valor ao cliente". Acima dessa barra, temos outros 4 retângulos azuis na vertical, posicionados de maneira equidistante, que se assemelham a colunas de uma construção. São eles "lean", "agilidade", "cultura de experimentação" e "foco em fluxo". Acima deles, há um triângulo roxo com a inscrição "tecnologia digital", representando o telhado da casa.

Enfatizamos que não podemos começar a construir a casa pelo telhado, pois a transformação digital não é só o uso da tecnologia. É preciso haver um ambiente cultural propício para utilizar a tecnologia em prol da inovação.

A construção deve começar com a base que é a proposta de valor ao cliente.

Alicerce de proposta de valor

A proposta de valor precisa estar definida tanto para a transformação digital quanto para qualquer aspecto de uma organização.

Isso se dá por meio da composição de uma estratégia. Assim, definimos uma estratégia de operações que nos indicará qual é a proposta de valor para o público que queremos atingir, para o produto que sabemos desenvolver, para o serviço que entregamos, etc.

E essa estratégia classicamente conta com os seguintes elementos:

A visão mostra, de maneira ampla, qual o sonho da organização. Já a missão mostra o seu propósito.

Enquanto isso, os objetivos e metas são alvos que devemos atingir para que a missão seja alcançada. Desse modo, definimos um conjunto de objetivos e cada um deles possui metas próprias. As metas são indicadores que mostram o que é preciso fazer ou o número que devemos atingir para atender o objetivo.

Em tese, se atendemos os objetivos, estamos dialogando com a visão e missão e, dessa forma, estabelecendo uma estratégia coerente onde todos estão alinhados em uma mesma direção.

Esse composto estratégico (visão, missão, objetivos e metas) pode ser elaborado com o auxílio de técnicas, tais como:

Vimos ambas ao longo dos cursos dessa formação.

Mapa estratégico do BSC

Lembremos que o mapa estratégico do BSC tem a seguinte estrutura:

Esquema visual com dois quadros azuis, um abaixo do outro, sendo que o primeiro tem o título "Perspectiva Financeira" e o segundo, "Perspectiva Cliente". Abaixo do primeiro título ("Perspectiva Financeira"), há três tópicos dentro de retângulos menores indicando os seguintes objetivos, da esquerda para a direita: "Aumento da rentabilidade", "Melhoria do retorno sobre o investimento" e "Crescimento da receita". Estes objetivos estão posicionados em formato de pirâmide, com o tópico do meio acima dos demais. Abaixo do segundo título ("Perspectiva Cliente"), há outros três objetivos, também posicionados em formato de pirâmide: "Melhora do valor percebido pelos(as) clientes". "Venda de produtos mais lucrativos" (este está no topo) e "Obtenção de clientes com maior poder de compra". Nos dois quadros, os objetivos que estão na base da pirâmide têm uma seta que os liga individualmente ao objetivo do topo. Além disso, o objetivo da perspectiva do cliente "Venda de produto mais lucrativo" tem uma seta que aponta para o objetivo da perspectiva financeira "Aumento da rentabilidade", e o "Obtenção de clientes com maior poder aquisitivo" tem uma seta que aponta para "Crescimento de receita".

Para cada perspectiva do nosso negócio, definimos objetivos e fazemos ligações entre eles. Por consequência, a obtenção de um objetivo pode viabilizar outro e, assim, se cria uma rede.

Se observamos essa rede, conseguimos contar a história da nossa estratégia. A proposta do mapa estratégico é oferecer um guia de quais objetivos investir e qual a relação entre eles.

Análise importância versus desempenho

Por sua vez, a análise importância versus desempenho envolve um conjunto de critérios competitivos (custo, qualidade, velocidade, disponibilidade, acesso, entre outros) que o mercado pode valorizar.

Para cada critério atribuímos uma nota. Cada nota pode estar em duas dimensões: o quanto nosso desempenho é melhor ou pior em relação à concorrência e quanto esse critério é valorizado pelo mercado que pretendemos atingir.

Gráfico contendo a matriz de importância versus desempenho. O eixo horizontal tem o título "Clientes", dividido em marcações  decrescentes de “importância” que vão de 9 a 1. Os números de 9 a 7 estão classificados como "Menos importantes", a faixa entre 6 e 4 é indicada como "Qualificada" e os números entre 3 e 1 representam o "Ganhador do pedido". O eixo vertical está nomeado como "Concorrentes" e também apresenta uma escala decrescente de “desempenho” que vai de 9 a 1, sendo que os números entre 9 e 7 estão categorizados como "Pior que concorrentes", a faixa entre 6 e 4 indica "O mesmo que concorrentes" e os números de 3 a 1 representam "Melhor que concorrentes". O canto superior esquerdo da matriz contém uma área chamada "Zona de Excesso", que demarca a área composta pelos números de 1 a 3 na escala vertical e 9 a 6 na horizontal. No seu extremo oposto (canto inferior direito), temos a Zona de Ação Urgente, abrangendo os números de 7 a 1 na escala horizontal e 9 a 5 na vertical. Entre esses dois extremos, o gráfico é atravessado por uma área que corresponde a uma faixa diagonal crescente dividida ao meio. Na parte superior dessa faixa, temos a Zona Apropriada e na parte inferior, a Zona de Melhoramento. Ambas são divididas por uma linha chamada "Limite Mínimo de Desempenho".

Exemplificativamente, se temos um critério muito valorizado pelo mercado, mas, em contrapartida, nosso desempenho é fraco, caímos em uma zona que nos indica que precisamos tomar medidas urgentes quanto a esse critério.

A partir disso, conseguimos definir objetivos para melhorar a nossa posição nessa relação de importância versus desempenho.

Retomamos essa análise, pois é uma importante ferramenta proposta por Slack.

OKRs

Quando falamos de objetivos e metas, também podemos utilizar os OKRs (sigla de objectives and key results ou objetivos e resultados-chave em português).

Com os OKRs, definimos um objetivo e para alcançá-lo estabelecemos key results que são equivalentes às metas. Esses resultados-chave são fatores quantificáveis que, se atingidos, contribuem para o objetivo. Dessa forma, se os objetivos estiverem relacionados adequadamente a visão e missão, estaremos contribuindo para a estratégia.

Portanto, os OKRs são uma ferramenta simples e moderna para endereçar a tratativa de objetivos e metas da organização.

A importância do direcionamento

Um antigo pensamento nos ajuda a entender porque precisamos desse direcionamento:

"Não há vento favorável para um barco que não saiba onde deseja ir."

É preciso que haja um norte para que todos se esforcem rumo a um mesmo ponto.

Então, quando falamos de implementação de transformação digital, o primeiro passo é trabalhar nesse alicerce da proposta de valor baseada em estratégias. As estratégias utilizam essas técnicas e pensamos que retomamos.

Alguns pontos cruciais envolvidos quando formulamos a estratégia e, consecutivamente, a proposta de valor são:

Essas são reflexões importantes na concepção da estratégia e da proposta de valor. E salientamos que esse alicerce é a grande peça da transformação digital.

A seguir, veremos os quatro pilares da nossa casa. Após estudar essas peças, falaremos como atender cada frente representada por esses pilares.

Vamos em frente?

Sobre o curso Transformação Digital: inicie a implementação do movimento

O curso Transformação Digital: inicie a implementação do movimento possui 76 minutos de vídeos, em um total de 38 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Gestão Estratégica em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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