Transformação Digital: inicie a implementação do movimento

Mudanças em organizações - Apresentação

Olá, damos boas-vindas ao curso de Transformação Digital: inicie a implementação do movimento.

Este curso será ministrado por Roberto Pina, um homem branco de olhos e cabelos castanhos. Ele usa óculos e veste uma blusa azul escura. Ao fundo, temos uma parede branca com quadros e uma iluminação azulada.

O público-alvo para este curso são:

• Pessoas das áreas de tecnologia, negócios, governança e estratégia interessadas em transformação digital (TD);
• Pessoas que atuam em consultoria de transformação organizacional;
• Lideranças de diferentes níveis.

Este é o sétimo curso da série de formação em transformação digital. Nos cursos anteriores, vimos o conceito de TD e os pilares conceituais, como lean, ágil, cultura de experimentação e o foco em fluxo. Além disso, estudamos sobre um alicerce estratégico focado na entrega de valor e também sobre a utilização de tecnologias.

Contudo, como reunimos todos esses elementos e criamos um roteiro de implementação? Iremos tratar nesse curso sobre esse caminho para a transformação e, assim, ser um fecho para nossa formação.

O objetivo é fornecer uma percepção ampla a respeito do tema, que vai além de aspectos puramente técnicos.

Durante o curso, trataremos sobre aspectos gerais a respeito de mudanças organizacionais, pois a transformação digital envolve mudanças culturais.

Também abrangeremos componentes das mudanças, ou seja, quais peças devemos harmonizar para promover essa mudança em TD.

Além disso, veremos frameworks e artefatos consagrados para apoiar o processo da transformação digital e a execução da mudança.

Finalmente, conheceremos alguns estudos de casos e conclusões para ilustrar o conteúdo.

Há benefícios para quem iniciou o curso, como:

• Entendimento dos aspectos estratégicos da chamada transformação digital;
• Evolução pessoal e profissional, o que permite um posicionamento mais preciso na temática de transformação digital;

Nas próximas aulas, aprenderemos de uma maneira geral sobre mudança organizacional e qual sua anatomia.

Vamos em frente?

Mudanças em organizações - Mudanças organizacionais

Mudanças são sempre desafiadoras, tanto na vida pessoal quanto na vida organizacional.

O Modelo de mudança de Virginia Satir nos mostra como é a dinâmica de uma grande mudança organizacional.

No eixo horizontal temos o tempo e no eixo vertical o desempenho da organização como um todo.

Existe o status quo anterior que é a situação da empresa antes da mudança. A mudança se inicia através de um elemento externo, isto é, imposto pelo mercado, ou outra direção, que motiva a mudança na forma de atuação da empresa.

Em um primeiro momento, acontece uma resistência que leva a uma perda de desempenho e a uma zona de caos. As pessoas ficam confusas, pois tentam conciliar o modo antigo com o novo e enfrentam os vários adversários que fatalmente ocorrem com a mudança.

Então, surge uma ideia transformadora ou um conjunto de iniciativas que lida com essa situação complicada. Por conseguinte, transcorre uma fase de integração que é quando a mudança ocorre e o desempenho vai melhorando.

Finalmente, chega-se ao novo status quo que, em tese, é um patamar de desempenho acima do status quo anterior. Nesse período, a mudança já se consolidou e foi benéfica para a organização.

Habitualmente, ocorre essa dinâmica proposta pelo modelo.

Por que a resistência?

Como razões para a resistência podemos citar:

• Medo do fracasso;
• Rompimento da zona de conforto;
• Desconfiança com relação ao programa de mudança;
• Descrença sobre o êxito ou sobre existência de melhorias;

Medo de falhar

Todas as mudanças profundas são arriscadas. E, principalmente em uma empresa que pune o risco, existe a cultura do medo. Se alguém arrisca um método novo que não dá certo e sai prejudicado com isso, ninguém vai arriscar mais nada.

Por isso, é necessário um patrocínio da alta organização em um processo de mudança. Dessa forma, na fase de caos e perda de desempenho, a alta organização tem que assumir a responsabilidade e o custeio desse fenômeno natural para poder superá-lo.

Se torna insustentável para pessoas da base suportar a responsabilidade da entrada na fase de caos, principalmente em um lugar onde a falha é duramente punida. Assim, o patrocínio ampara nessa fase de turbulência, a qual é inevitável.

Em suma, a mudança tem esse risco inerente que deve ser administrado.

Zona de conforto

Existem ideias que são verbalizadas através de frases como:

• "Sempre funcionou assim, para que mudar?";
• "Time que está ganhando, não se mexe".

E outras ideias correlatas com a zona de conforto.

Ademais, temos os silos, espaços e posições. Isto é, quando se trabalha muito tempo da mesma forma, as pessoas na empresa formam grupos com seu próprio jeito de ser, agir e executar. E mexer nessa dinâmica traz incertezas sobre perdas de poder ou posição e sobre o que pode acontecer.

O desconforto de sair de uma situação com a qual se está acostumado propicia a resistência.

Desconfiança

Também há aspectos de desconfiança:

• "Isso deve ser um programa de cortes disfarçado";
• "De onde essa ideia terá surgido?".

Questionamentos sobre origem, objetivo e futuro após a mudança surgem como desconfianças da organização e das pessoas e gera mais resistência.

Descrença

Outros aspectos são de descrença e se manifestam, tipicamente, em algumas frases:

• "Já tentamos antes e não deu certo";
• "Aqui não vai funcionar";
• "Isso é só mais uma moda";
• "Isso é para consultor ganhar dinheiro".

Ainda que as pessoas pensem que a ideia é boa, pode haver descrença quanto a sua implementação na empresa. Pensamentos de que "aqui não vai funcionar, porque aqui é diferente e já fazemos de outra forma".

Também pode existir a crença de que a mudança é só uma onda metodológica, como outras ondas do passado, que a empresa quer seguir.

Outra manifestação de descrença, principalmente quando há apoio externo, é que há alguém que ganha com isso e, por isso, quer mudar e ditar o certo. Pois acreditam que, se a empresa teve sucesso até agora, já sabem lidar com todo o processo e não é preciso se adequar.

Tudo isso pavimenta uma estrada de resistência a mudança.

Pontos de atenção

À vista disso, devemos tomar alguns cuidados em um processo de mudança para combater ou minimizar os efeitos da resistência e ter êxito na implementação.

Primeiramente, a nova visão deve ser clara. É preciso que haja transparência sobre o que vai ser mudado e o porquê.

Devemos também criar influenciadores-chaves (apoiadores e resistentes) que devem ser incluídos no planejamento.

Quanto mais a pessoa se sentir protagonista e parte da mudança e ver que sua ideia for utilizada no projeto, mais a pessoa vai se engajar e menos resistência vai oferecer. Por isso, tanto apoiadores quanto detratores devem ser chamados para contribuir.

Além disso, é fundamental estabelecer expectativas com clareza. Não prometa mudanças em um tempo limitado e que podem não se realizar.

Outro ponto de atenção é que deve haver coerência entre a nova visão e os princípios da organização. Inclusive, não somente aos valores e princípios formais, como também aos princípios informais que todo mundo sente na atmosfera da empresa. Se a empresa é extremamente conservadora e traz uma mudança liberal repentina, pode causar uma colisão cultural que não favorece o projeto.

O comportamento das lideranças também deve seguir uma coerência. As pessoas que vão dar o exemplo deve ter suas falas e ações alinhadas.

Ademais, deve haver comunicação bidirecional constante. Por exemplo, com uma cultura de feedback sobre o que está acontecendo na mudança, qual a melhor forma para conduzi-la e se é necessário mudar o rumo.

A característica fundamental de uma mudança é que ela deve ser realizada para o bem de todos e não para satisfazer um interesse particular.

Nessa aula, aprendemos sobre a resistência a mudança, princípios básicos de como lidar com essa resistência e como implementar a mudança de maneira mais suave. Ao longo do curso, aprofundaremos ainda mais nessa ideia.

Nas próximas aulas, falaremos sobre a primeira peça que devemos integrar em um processo de transformação digital: o alicerce estratégico de proposta de valor. Esse é o primeiro elemento para começar a montar nosso roadmap (roteiro) de transformação digital.

Vamos em frente?

Componentes da mudança - O alicerce estratégico

No nosso modelo de transformação digital, nós fizemos uma metáfora com uma casa onde o alicerce é o valor ao cliente, ou seja, a proposta de valor. Acima temos os quatro pilares que são lean, agilidade, cultura de experimentação e foco em fluxo. Finalmente, temos o telhado que é o uso da tecnologia digital.

Enfatizamos que não podemos começar a construir a casa pelo telhado, pois a transformação digital não é só o uso da tecnologia. É preciso haver um ambiente cultural propício para utilizar a tecnologia em prol da inovação.

A construção deve começar com a base que é a proposta de valor ao cliente.

Alicerce de proposta de valor

A proposta de valor precisa estar definida tanto para a transformação digital quanto para qualquer aspecto de uma organização.

Isso se dá por meio da composição de uma estratégia. Assim, definimos uma estratégia de operações que nos indicará qual é a proposta de valor para o público que queremos atingir, para o produto que sabemos desenvolver, para o serviço que entregamos, etc.

E essa estratégia classicamente conta com os seguintes elementos:

• Visão;
• Missão;
• Objetivos;
• Metas.

A visão mostra, de maneira ampla, qual o sonho da organização. Já a missão mostra o seu propósito.

Enquanto isso, os objetivos e metas são alvos que devemos atingir para que a missão seja alcançada. Desse modo, definimos um conjunto de objetivos e cada um deles possui metas próprias. As metas são indicadores que mostram o que é preciso fazer ou o número que devemos atingir para atender o objetivo.

Em tese, se atendemos os objetivos, estamos dialogando com a visão e missão e, dessa forma, estabelecendo uma estratégia coerente onde todos estão alinhados em uma mesma direção.

Esse composto estratégico (visão, missão, objetivos e metas) pode ser elaborado com o auxílio de técnicas, tais como:

• Mapa estratégico da técnica de balanced scorecard (BSC)
• Análise importância X desempenho

Vimos ambas ao longo dos cursos dessa formação.

Mapa estratégico do BSC

Lembremos que o mapa estratégico do BSC tem a seguinte estrutura:

Para cada perspectiva do nosso negócio, definimos objetivos e fazemos ligações entre eles. Por consequência, a obtenção de um objetivo pode viabilizar outro e, assim, se cria uma rede.

Se observamos essa rede, conseguimos contar a história da nossa estratégia. A proposta do mapa estratégico é oferecer um guia de quais objetivos investir e qual a relação entre eles.

Análise importância versus desempenho

Por sua vez, a análise importância versus desempenho envolve um conjunto de critérios competitivos (custo, qualidade, velocidade, disponibilidade, acesso, entre outros) que o mercado pode valorizar.

Para cada critério atribuímos uma nota. Cada nota pode estar em duas dimensões: o quanto nosso desempenho é melhor ou pior em relação à concorrência e quanto esse critério é valorizado pelo mercado que pretendemos atingir.

Exemplificativamente, se temos um critério muito valorizado pelo mercado, mas, em contrapartida, nosso desempenho é fraco, caímos em uma zona que nos indica que precisamos tomar medidas urgentes quanto a esse critério.

A partir disso, conseguimos definir objetivos para melhorar a nossa posição nessa relação de importância versus desempenho.

Retomamos essa análise, pois é uma importante ferramenta proposta por Slack.

OKRs

Quando falamos de objetivos e metas, também podemos utilizar os OKRs (sigla de objectives and key results ou objetivos e resultados-chave em português).

Com os OKRs, definimos um objetivo e para alcançá-lo estabelecemos key results que são equivalentes às metas. Esses resultados-chave são fatores quantificáveis que, se atingidos, contribuem para o objetivo. Dessa forma, se os objetivos estiverem relacionados adequadamente a visão e missão, estaremos contribuindo para a estratégia.

Portanto, os OKRs são uma ferramenta simples e moderna para endereçar a tratativa de objetivos e metas da organização.

A importância do direcionamento

Um antigo pensamento nos ajuda a entender porque precisamos desse direcionamento:

"Não há vento favorável para um barco que não saiba onde deseja ir."

É preciso que haja um norte para que todos se esforcem rumo a um mesmo ponto.

Então, quando falamos de implementação de transformação digital, o primeiro passo é trabalhar nesse alicerce da proposta de valor baseada em estratégias. As estratégias utilizam essas técnicas e pensamos que retomamos.

Alguns pontos cruciais envolvidos quando formulamos a estratégia e, consecutivamente, a proposta de valor são:

• Que problema ou necessidade do mercado procuramos resolver/atender? Como o mercado se beneficia com o que oferecemos?
• Com que produto/serviço resolvemos esse problema?
• Qual é o público-alvo? Direcionamos aos compradores certos?
• O produto/serviço atende a necessidade desse público-alvo?
• Por meio de quais canais devemos direcionar o produto? Esses canais alcançam nosso público-alvo?
• Quem são nossos concorrentes?
• Quais são nossos diferenciais? O que temos de diferente que nos dá uma vantagem competitiva?

Essas são reflexões importantes na concepção da estratégia e da proposta de valor. E salientamos que esse alicerce é a grande peça da transformação digital.

A seguir, veremos os quatro pilares da nossa casa. Após estudar essas peças, falaremos como atender cada frente representada por esses pilares.

Vamos em frente?

Sobre o curso Transformação Digital: inicie a implementação do movimento

O curso Transformação Digital: inicie a implementação do movimento possui 76 minutos de vídeos, em um total de 38 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Gestão Estratégica em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

Matricule-se e comece a estudar com a gente hoje! Conheça outros tópicos abordados durante o curso:

• Mudanças em organizações
• Componentes da mudança
• Frameworks e artefatos
• Execução da mudança
• Estudos de caso e conclusões