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Management 3.0: gerencie o ambiente, não as pessoas

Management 3.0 - Apresentação

Boas-vindas ao curso Management 3.0. Eu sou a Marianne Henriques e este curso é para quem ocupa ou planeja ocupar um papel de liderança, seja com cargo fixo, como gerência, ou como papeis de Scrum Master, Agile Master, Agile Coach. E para todo mundo que se interessar sobre o tema.

Enfim, o curso é voltado para quem deseja promover um ambiente colaborativo e focado nas pessoas, que quer realmente aprender novas práticas de motivação e engajamento.

E além de tudo, quer entender melhor como realmente gerenciar o trabalho e não as pessoas.

O que você vai aprender neste curso? A diferença nos estilos de gestão do 1.0 ao 3.0, e por que é importante entender as origens da gestão e saber o quanto pode ser melhorado com a gestão 3.0.

Você vai aprender sobre o que é o pensamento complexo e como lidar com um ambiente complexo. E conhecer os princípios da gestão 3.0 para entender um pouco mais sobre as 6 visões do Management 3.0, que é um livro escrito pelo Jurgen Apello.

Começa com energizar pessoas, empoderar pessoas, alinhas restrições e desenvolver competências, crescer a estrutura e melhorar tudo.

Essas visões são muito importantes e são ali a base do Management 3.0.

Além disso, você vai aprender algumas técnicas de feedback como, o feedback individual, one on one, ou o feedback 360. Você vai entender também como promover que as pessoas se reconheçam da empresa, dentro da organização e formas de fazer isso sem necessariamente envolver bônus individuais e prêmios.

Além disso, vamos conhecer os 12 passos para a felicidade em uma dinâmica chamada Happiness Door, a porta da felicidade.

Temos muitos conteúdos bons para você que deseja ser uma liderança dentro da sua empresa.

Vamos começar?

Management 3.0 - Gestão do 1.0 a 3.0

Olá, neste curso vamos acompanhar a jornada de Theo que tem muito conhecimento em desenvolvimento, mas decidiu se aventurar no mundo de agilidade, no papel de Scrum Master.

Ele percebeu, depois de alguns meses trabalhando no papel de Scrum Master que mesmo conhecendo muito frameworks ágeis e tendo domínio das suas métricas, ainda assim, ele precisava realizar algumas melhorias. Por quê? Porque o time não fazia as entregas e também não fazia nada para mudar isso muitas vezes.

Ele também percebeu que as pessoas simplesmente faziam o que tinham que fazer sem apresentar muita motivação no trabalho que estavam realizando.

Além disso, quando eles conseguiam completar o projeto, fazer as entregas, eles assumiam ou achavam que isso representava que eles seriam somente recompensados com mais trabalho ainda.

Isso não estava deixando o Theo feliz com o seu trabalho, por isso, ele resolveu procurar um amigo que já trabalhava com o papel de Scrum Master há mais tempo, tinha alguma ideia de como ele poderia realmente melhorar essa situação.

Foi aí que Theo conheceu o Management 3.0, e ele percebeu que ele se apegava demais às métricas e ao processo como um todo porque era o que ele sabia, era o que ele conhecia. Ele ficava acompanhando muito de perto cada etapa, "Fulano está fazendo tal coisa, eu vou lá ver se ele está dentro do prazo, se vai dar tempo de entregar".

Ele ficava preocupado demais com as métricas, demais com os números e acabava querendo controlar etapa por etapa do processo. Isso não tinha muito a ver com o Management 3.0.

Ele percebeu que todas as decisões vinham da gerência e o time não tinha autonomia nenhuma para fazer alguma decisão, e que as pessoas, por conta disso, acabavam não se responsabilizando pelos resultados.

E ele observou que no Management isso deveria ser completamente ao contrário, porque no Management 3.0 as pessoas são vistas, ou os times são vistos, como uma grande comunidade complexa onde eles estão para resolver problemas complexos juntos.

Tomando decisões, conversando sobre as questões e realmente se responsabilizando por aquilo, como se fosse uma cidade onde cada um tem a sua responsabilidade para manter as coisas em ordem e funcionando.

Porém, não era assim que acontecia no time de Theo, as pessoas simplesmente aguardavam chegar as decisões da gerência e elas não tinham muita autonomia para fazer nada.

Theo teve uma ideia, "Eu vou recompensar as melhores pessoas para estimular que elas se responsabilizem, que elas comecem a ter mais autonomia ou, pelo menos, um pouco mais de motivação para trabalhar".

Advinha só. Isso também não trouxe o resultado que Theo esperava, mas estudando mais sobre o Management ele compreendeu algumas coisas.

Que Jurgen Appelo, que é o autor do livro Management 3.0, diz que a gestão é importante demais para ficar apenas na mão dos gestores. E ele percebeu que fazia a gestão 1.0 quando ficava na micro gerência, fazendo com que as pessoas do time trabalhassem como se fosse uma fábrica onde cada pessoa é uma engrenagem, elas tem que se encaixar para que as coisas aconteçam no prazo esperado.

E esse acompanhamento muito de perto, um controle muito forte sobre cada etapa e sobre as pessoas acabava trazendo para elas uma sensação de estresse, porque elas se sentiam sufocadas com esse controle excessivo. As pessoas simplesmente não se motivavam em nada, isso só tornava o ambiente um pouco menos bom de se trabalhar.

Além disso, ele viu também que as recompensas individuais não foi uma ideia tão ruim, mas também não é algo defendido pelo Management 3.0, mas sim uma prática bem comum da gestão 2.0.

Apesar de ser feita na maior das boas intenções, isso não engaja as pessoas porque acontece uma coisa muito incrível onde as mesmas pessoas acabam ganhando essas premiações, esses bônus e quem não ganha acaba ficando desmotivado porque simplesmente não se encaixam naqueles parâmetros.

E isso acabava trazendo até menos motivação ainda para se trabalhar porque "As mesmas pessoas são recompensadas, eu nunca ganho isso mesmo". As pessoas buscavam resultados individuais ao invés de ser um objetivo coletivo.

E isso não trazia muita oportunidade de melhoria para o ambiente porque as pessoas mais concorriam do que colaboravam entre si.

E ainda assim, quando ele fazia isso, ele deixava muito claro que a liderança era muito hierarquizada, existia pouca divisão de responsabilidades. Mesmo as pessoas que ganhavam premiações não se sentiam tão responsáveis porque se algo desse errado ninguém ia tirar a premiação delas, mas quem iria ser a testa de ferro seria o gerente. Então ainda assim, existia um papel muito forte de gestores nessa gestão 2.0.

O mesmo autor do Management 3.0 tem um livro chamado Liderando para a felicidade em que ele cita que a “Felicidade dos gestores e mais profissionais é crucial, porque pessoas felizes são mais produtivas. Eu acredito firmemente que nós só poderemos melhorar a felicidade quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e aprenderem a gerenciar o sistema em vez de gerenciar uns aos outros”.

Aqui ele quer dizer aquela famosa frase do Management 3.0: "Gerencie o sistema e não as pessoas", ou seja, deixem as pessoas fazerem livremente o papel delas como um time.

E para o Management 3.0, aquele papel, aquela figura de gerente pode ser totalmente dispensável quando um time trabalha unido e responsável pelo trabalho como um todo, pelo resultado como um todo.

E ainda tem outra frase: "Não importa se existem gerentes ou não, todos deveriam se sentir responsáveis pelo trabalho de gestão".

E isso é uma construção, isso é uma coisa que o Management traz que as lideranças são responsáveis por promover este ambiente que propicia que as pessoas se sintam realmente responsáveis, que elas se sintam auto gerenciáveis, e que elas sintam que estão no controle do trabalho delas.

Para elas conseguirem atingir essa boa gestão é quando as pessoas estão engajadas, onde essa gestão, essa liderança engaja as pessoas e as suas interações, ou seja, cria-se um ambiente propicio ao engajamento e ao bom relacionamento entre as pessoas. E quando isso acontece, também possibilita que as próprias pessoas melhorem o sistema como um todo.

E que o sistema é o time, o ambiente, as relações. Tudo isso, quando bem trabalhado, acaba ajudando também a encantar todos os clientes, sejam os clientes consumidores, sejam os clientes fornecedores ou sejam os clientes internos, que trabalham ali lado a lado com o time.

Como fazer isso? O Management traz e oferece muitas práticas e formas de como fazer essa mudança no ambiente e até mesmo, algumas mudanças culturais importantes para gerar essa sensação de responsabilidade coletiva para engajar e motivar muito mais as pessoas a se sentirem realmente parte daquilo que estão fazendo.

Theo depois que viu isso ficou super animado e decidiu continuar os seus estudos a partir da teoria do pensamento complexo.

Management 3.0 - Pensamento complexo

Theo entendeu bem rápido em sua carreira como desenvolvedor que o desenvolvimento de software não é algo que você consegue prever tão a longo prazo, devido sua imprevisibilidade e mudanças constantes no contexto.

E não por coincidência, a maior parte dos frameworks ágeis trabalham com cadências curtas de entrega, justamente para que consigam lidar com essas mudanças e se adaptar rapidamente ao novo contexto e a uma nova mudança.

Theo também concluiu rapidamente que isso se aplica às pessoas e as suas interações com o ambiente de trabalho. E essa percepção sobre a complexidade dentro do papel que ele fazia deixou-o um pouco assustado porque ele sabia que precisaria das abordagens corretas para lidar com este contexto complexo.

Afinal de contas, como ele poderia lidar com tanta incerteza, mudança e com a complexidade desse contexto como um todo, deste contexto de lidar com várias pessoas, com imprevisibilidade do próprio trabalho, que é inerente ao trabalho de desenvolvimento de software. E como ele poderia lidar com isso?

Continuando os seus estudos dentro do Management, a primeira coisa que ele fez foi identificar qual o contexto em que ele está, dentro do Management existe a teoria do sistemas complexos, onde se define se o sistema é complexo através de duas variáveis.

A primeira variável é o quão bem é possível entender este sistema, quando ele olha para o sistema em que ele está, para o contexto em que ele está, é simples de entender? É facilmente entendível? Ou é um pouco mais complicado, que demanda um pouco mais de esforço para entender aquela situação? Essa é a primeira variável.

A segunda variável é o quanto é possível prever o comportamento deste sistema. E a mesma coisa aqui, tem o comportamento ordenado onde é possível prever exatamente onde aquilo vai dar. Tem o comportamento complexo onde você conhece, porém ainda assim, há certo nível de imprevisibilidade, e que pode trazer surpresas para o ambiente e o contexto.

E também tem o caótico, aquele que é impossível prever o resultado, e que realmente é algo que sempre pode surpreender, algo caótico que está fora do controle. Essa teoria traz um quadrante com alguns exemplos para que Theo consiga entender melhor.

Slide com o título: Teoria dos sistemas complexos. Quadrante subdividido em 6 campos, três em cima e três embaixo. Eixo x: Comportamento (incapacidade de prever). Eixo y: Estrutura (dificuldade de entender). Na parte superior da imagem, temos três subdivisões verticais dos quadrados em Orenado; Complexo; e Caótico. Na lateral direita da imagem, os quadrados estão subdivididos horizontalmente em duas fileiras. A primeira é: Complicado. Nestes três primeiros quadrados temos os desenhos de: um relógio; uma cidade; um gráfico com reta ascendente e o símbolo de cifrão. A segunda sequência de três quadrados é: Simples. Nestes três quadrados, temos os desenhos de: alguns blocos empilhados, semelhantes a um "lego"; três pessoas; um dado de jogo.

Ele viu que um brinquedo de Lego, um brinquedo onde as peças se encaixam é facilmente entendível, é fácil entender o que tem que ser feito, encaixar uma peça na outra, e conforme você vai montando é fácil entender onde aquilo vai dar. Ou seja, é bem previsível.

O relógio também é previsível, Theo sabe onde aquilo vai dar, sabe qual é a função do relógio e sabe quais são os ponteiros que vão andar, porém se ele olhar friamente para o funcionamento do relógio é um pouco mais complicado de entender como funciona. Mas ainda assim, não é tão complicado.

Já quando entra um time com 3 pessoas é um sistema simples de entender, é possível conhecer essas pessoas, ter um convívio mais profundo, é possível interagir com ela, entender o que elas gostam, o que elas não gostam. Porém ainda assim, pode haver conflitos, coisas que não prevemos.

É um sistema um pouco mais complexo, simples de entender, é fácil conhecer as pessoas, porém essas pessoas sempre podem surpreender devido comportamentos que Theo pode não prever.

Uma cidade é algo que também é um pouco complexo porque traz uma dificuldade de conhecer todas as ruas, de entender qual é o caminho, de saber quais são os restaurantes que existem, é algo que é mais complicado de entender profundamente, leva um pouco mais de tempo e é super complexo.

Nunca sabemos quando vai ter um congestionamento, quando tem uma reforma, tudo surpreende todos os dias em uma grande cidade. É um pouco mais complicado de entender e também é complexo quanto a imprevisibilidade. É possível prever algumas coisas sim, porém existem ainda muitas surpresas pelo caminho.

Já um dado você entende facilmente como funciona, você joga e ele traz um número. Porém, é praticamente impossível, geralmente é na sorte que se sabe que número virá. É simplesmente imprevisível o resultado ao jogar um dado, apesar de ser facilmente entender como ele funciona.

Já uma bolsa de valores, compra e venda de ação, é algo que é complicado de entender, complicadíssimo. Não é todo mundo que consegue e domina esse conhecimento e também é super caótico porque se fosse fácil estava todo mundo rico, mas, na verdade, é muito difícil prever onde aquilo vai dar.

A teoria de sistemas complexos traz essas diferenças onde se compara a facilidade de entender e se é previsível.

O Theo logo percebeu que o ambiente dele é simples, são pessoas, é possível entendê-las, porém também é complexo porque as demandas, interações são fáceis de entender, mas também podem ser imprevisíveis.

Tudo pode mudar de uma hora para outra e trazer surpresas no futuro, sejam surpresas vindas do próprio projeto, sejam surpresas vindas do comportamento das pessoas, pode ter ausências, pode ter conflitos e muitas coisas que Theo não consegue prever dentro desse sistema, que apesar de simples, é um pouco complexo.

O Management propõe o pensamento complexo para lidar com esses sistemas complexos, ou seja, quando se trata de um ambiente complexo é importante abordar a complexidade com complexidade também.

Para facilitar o entendimento das pessoas, tem que ter bastante cuidado na hora de contextualizar este momento, este problema.

Quando Theo se depara com alguma situação que ele precisa realmente resolver, ele vaia bordar com muito storytelling, vai contar muitas histórias, vai contextualizar bem o contexto, vai utilizar de metáforas, vai desenhar se for preciso, vai fazer demonstração visual.

E tudo que ajude a realmente trazer esse entendimento do time por o cérebro ser mais complexo do que qualquer outra ferramenta, é necessário estimular bastante o pensamento das pessoas através dessas ferramentas.

Ele precisaria usar e abusar de diversas perspectivas, colocar as pessoas para conversar, discutir, compartilhar os seus pontos de vista com certeza vai trazer soluções mais ricas porque combinar múltiplas visualizações diferentes, muitas vezes, resulta em algo inovador, que não se esperava.

Outra coisa é assumir subjetividade e coevolução. Quando existe uma causa e um efeito que são interdependentes, estão crescendo juntos, resolver a situação focando em outra coisa, mas que também esteja relacionada, talvez possa ajudar a resolver essa primeira situação.

As coisas realmente crescem juntas, os problemas podem ser resolvidos com outros que podem não estar totalmente relacionados, mas influenciam indiretamente.

Copiar e adaptar, inovar não necessariamente é inventar algo novo, pode sim ser a combinação de várias coisas que já existem, geralmente esses pensamentos de que algo inovador é algo que não existe, na verdade, não são tão verdadeiros assim.

Quando pegamos algo que funciona aqui, que funcionou ali, junta e usa a favor, com certeza virá uma solução muito boa, não é realmente que está copiando, está adaptando ao contexto de Theo e como ele vai melhorar aquela situação que ele está tentando resolver dentro do sistema complexo.

Além disso, ele precisa esperar dependência do contexto, muitas pessoas vão querer dizer que sempre foi assim e trazer as mesmas soluções do passado, porém para um contexto novo é necessário trazer novas soluções.

É normal as pessoas se apegarem a coisas que funcionaram no passado, mas não quer dizer que isso vai funcionar agora, que isso é uma verdade agora.

Antecipar, explorar e adaptar. Theo tem muito medo de às vezes fazer uma coisa e o time não gostar, mas após entender que ele pode, sim, testar a interação, como as pessoas reagem.

Ele pode fazer testes, antecipar algum problema. O time não conversa, vamos ver se com uma dinâmica onde eu faça as pessoas interagirem de uma forma descontraída, será que elas vão interagir legal e vamos melhorando isso aos poucos?

Ele pode antecipar esses problemas que ele está vendo, explorar algumas soluções, explorar algumas hipóteses ali para resolver isso e adaptar qual for o resultado, adaptar a solução à sua realidade.

Encurtar ciclos de feedback, onde Theo sabe que para ter sucesso ele precisa ficar pedindo feedback dos clientes, das pessoas que usam o software o tempo todo. Quanto mais os usuários, as pessoas que utilizam o sistema dele, o software que o time está desenvolvendo, compartilharem suas ideias, opiniões, e feedbacks, mais sucesso tem o projeto.

Isso também se aplica ao time, quanto mais ele estiver presente, quanto mais ele ouvir o que as pessoas têm a dizer, melhor e mais satisfação ele vai ter, mais informações ele vai ter para realmente trazer melhorias e criar aquele ambiente propício à inovação, à criatividade e tudo mais.

Além disso, ele precisa manter as opções em aberto, isso quer dizer que surpresas vão acontecer, que ele precisa simplesmente estar preparado, quanto mais informações ele tiver, quanto mais controle ele tiver do ambiente, ok.

Porém, ele não vai conseguir controlar tudo o tempo todo, é impossível controlar todos os resultados quando se trata de um time, de pessoas.

Ele simplesmente sabe que precisa estar preparado, ele não vai fugir da sua responsabilidade, mas ele vai se preparar para resolver surpresas que vierem.

Theo começou a entender um pouco melhor sobre como ele poderia abordar as coisas nesse time, como ele poderia realmente melhorar entendendo que o seu ambiente é um ambiente complexo, ele conhece as pessoas, mas mesmo assim tem algum nível de imprevisibilidade.

E as pessoas muitas vezes são imprevisíveis, não conseguimos controlar o comportamento das pessoas, por isso que o Management defende que precisamos controlar os sistemas e não as pessoas.

Trabalhar para criar um sistema é mais importante do que ficar controlando comportamento das pessoas, lidar com isso de maneira aberta e proativa é muito melhor para todo mundo.

Theo ficou tão animado com essas informações, com essas abordagens que ele decidiu seguir para o próximo passo onde ele conheceria finalmente os princípios do Management 3.0.

Sobre o curso Management 3.0: gerencie o ambiente, não as pessoas

O curso Management 3.0: gerencie o ambiente, não as pessoas possui 163 minutos de vídeos, em um total de 42 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Gestão Corporativa em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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