Gestão de negócios: governança, agilidade e métricas

Olá! Sou Roberto Sabino, instrutor na Alura, e estou aqui para conversar com você sobre gestão de processos.

Audiodescrição: Sabino se autodescreve como um homem de pele clara, cabelo e barba escuros, com alguns fios grisalhos. Está usando uma camiseta escura totalmente lisa.

Esse curso é para você que já tem algum conhecimento em processos, mas sente a necessidade de aprofundar-se em métricas e governança, e quer associar a ideia de processos com conceitos de agilidade. Se você está em busca de aprender sobre qualquer um desses temas, este curso é para você!

Vamos discutir questões de gestão de processos aliadas à agilidade, passando por diversos tópicos. Alguns deles incluem cultura organizacional e como a governança de processos pode se deparar com alguns itens dessa cultura. Abordaremos também métricas e a gestão de processos no cotidiano.

Apresentaremos algumas histórias que podem ajudar a refletir um pouco sobre o dia a dia e daremos dicas para resolução de problemas comuns que essas histórias podem revelar.

Pensamos este curso para proporcionar uma aprendizagem ativa. Isso significa que você entrará em contato com o conteúdo, interagindo com ele e pode utilizar, por exemplo, a plataforma Discord ou o Fórum para manter um contato mais frequente, solucionar suas dúvidas e interagir com outras pessoas.

Com certeza, o curso terá importância significativa para diversos profissionais, porque muitos aspectos das empresas estão relacionados a processos.

Então, vamos para a Aula 1, onde começaremos com uma história em que você poderá identificar semelhanças com sua experiência de trabalho atual.

Vamos começar nossa jornada sobre governança, métrica e agilidade em processos!

É uma jornada bastante interessante e desafiadora! Partiremos de uma história elaborada com a ajuda da inteligência artificial.

Tem uma certa inocência nessa história, mas ela traz alguns pontos profundos que podemos utilizar no nosso dia a dia. Analisando mais profundamente, vamos passar por elementos muito interessantes.

Falaremos sobre um capítulo da BVPtech, que não é uma bolsa de valores, mas sim uma fintech (empresa de tecnologia financeira) que deseja criar aplicativos para auxiliar as pessoas a investir em empresas que trabalham com valores tecnológicos e com novas tecnologias.

Então, vamos para a história feita em conjunto com a inteligência artificial!

Inicialmente, na BVPtech, quando a ideia de combinar gestão de processos com a gestão ágil de produtos foi apresentada, alguns membros da equipe demonstraram resistência.

Eles temiam que a adição de mais estrutura através da gestão de processos pudesse comprometer a flexibilidade e a agilidade que a gestão de produtos exigia. Alguns acreditavam que esses dois conceitos eram incompatíveis e poderiam causar conflitos.

Este primeiro parágrafo é bastante interessante, porque isso é muito comum no dia a dia. Quem é mais focado em processos defende esses processos arduamente. Quem é mais agilista defende o ágil, e aí um não quer usar o outro. Mas, na realidade, é possível, sim. Na realidade, é bom e é proveitoso quando conseguimos ajustar os dois. Vamos perceber isso ao longo do curso.

Continuemos com a nossa história:

No entanto, à medida que a história da empresa progredia, tornou-se evidente que os dois conceitos poderiam, na verdade, ser complementares. Foi durante o lançamento de um novo recurso que a equipe percebeu o potencial sinérgico das abordagens.

O novo recurso enfrentou dificuldades em relação à comunicação entre as equipes, levando a atrasos e confusões sobre as responsabilidades de cada um.

Isso realmente acontece: enfrentamos algumas dificuldades de comunicação e de integração, quando queremos fazer um processo ágil menos odernado. Esse ágil não é verdadeiro, não é isso que a agilidade defende, mas é isso que acontece às vezes no nosso dia a dia. Portanto, temos que ter muito cuidado com isso. Vamos seguir com a história:

Nesse momento, Emma, a gerente de produto, e Rafael, um dos profissionais de gestão de processos, uniram forças. Eles implementaram um quadro Kanban, que visualizava tanto as tarefas do desenvolvimento quanto as etapas do processo.

O Kanban destacava as dependências entre as equipes e identificava onde a colaboração e o alinhamento eram essenciais. Também foi incluída uma coluna para monitorar as métricas de desempenho do processo.

Observe que, quando falamos de quadro Kanban, não necessariamente precisamos nos referir ao método Kanban. Podemos usar um quadro Kanban. Aliás, normalmente usamos um quadro Kanban dentro do Scrum.

Então, podemos trabalhar muito bem com essa ideia de utilizar o Kanban para visualizar o fluxo. E, sim, tem tudo a ver com processos, com a visualização do processo. Seguindo com a história:

A equipe logo percebeu que a gestão de processos fornecia um guia claro para a execução do trabalho ágil. Os princípios de agilidade e gestão de processos se complementaram.

A visibilidade proporcionada pelo Kanban melhorou a comunicação e a colaboração, enquanto a mentalidade ágil permitiu que a equipe se adaptasse rapidamente às mudanças.

Como usuário e entusiasta do método Kanban, acredito que sim, podemos utilizar todo o seu potencial em combinação com o Scrum, ou seja, o Scrum Kanban, para potencializar muito o trabalho ágil. Não vou me aprofundar nesta discussão porque temos uma formação sobre Kanban disponível aqui na plataforma.

Existe um debate nas redes sociais sobre agilidade versus Kanban, se o Kanban não é um método ágil e outras questões que envolvem um certo marketing, mas é muito importante que entendamos essas abordagens conjuntamente.

O Kanban tem uma forte ligação com processos. Ele vem do pensamento Lean, então precisamos compreendê-lo na agilidade de uma maneira um pouco diferente. Continuando a nossa história:

Com o tempo, as pessoas da equipe que, inicialmente, resistiram à ideia começaram a ver como a combinação das abordagens poderia levar a uma eficácia ainda maior.

A gestão de processos forneceu uma estrutura que não era restritiva, mas, sim, orientadora. As práticas ágeis permitiram que eles respondessem às mudanças do mercado, e incorporassem feedback do usuário em tempo real.

Essa parte pode soar inocente: uma equipe toda confusa que de repente se organiza. Não é um processo tão rápido, mas é algo que acontece, e é verdadeiro.

As duas abordagens podem, de fato, aumentar a eficiência. Além disso, se conseguirmos fazer a gestão de processos - o mapeamento de processos - trazendo uma estrutura que não é restritiva, mas orientadora, funcionará muito bem. Vamos seguir com a história:

Essa parte da história da BVPtech ilustra como a gestão de processos e a gestão ágil de produtos podem ser mutuamente benéficas. Quando aplicadas de forma equilibrada, essas abordagens podem resultar em um ambiente de trabalho mais eficiente e adaptável, impulsionando a inovação, a colaboração e a entrega de valor.

Já iniciamos nosso curso com uma história que mostra o caminho que devemos tentar seguir na vida real. Não é um processo fácil ou ingênuo como a inteligência artificial tenta sugerir.

Mas essencialmente, o processo envolve convencer pessoas, mudar a cultura, ajustar alguns pontos e, então, podemos chegar no ponto em que temos a gestão de processos orientando, trazendo uma estrutura e também a agilidade, com flexibilidade e a possibilidade de adaptação às mudanças.

Nos aprofundaremos nesse assunto ao longo do curso e também vamos destacar muitos pontos importantes. No próximo vídeo, mencionaremos alguns argumentos contrários para já começarmos a entender o que encontramos no dia a dia.

Talvez você se identifique com alguns desses pontos, porque realmente encontramos pessoas que apontam dúvidas em relação à mudança de estratégias, desestruturando a ideia de usar processos ou mesmo da implementação de agilidade. Mas vamos analisar cada um desses pontos com calma no próximo vídeo!

Agora, vamos analisar algumas histórias que apresentam os principais argumentos utilizados para tentar dissuadir o uso conjunto de agilidade e gestão de processos.

Argumento da complexidade técnica

O primeiro argumento é o da complexidade técnica. Em nossa história, temos o personagem Lucas, um desenvolvedor sênior.

Durante uma reunião de equipe sobre a implementação de gestão de processos na gestão ágil para um novo recurso do aplicativo, Lucas expressa sua preocupação.

Lucas argumenta que a complexidade técnica do projeto já é alta o suficiente. Introduzir gestão de processos e gestão ágil simultaneamente poderia sobrecarregar a equipe, dificultando a concentração nas tarefas técnicas críticas.

Preciso concordar com Lucas. Não podemos introduzir várias novidades ao mesmo tempo. No entanto, estamos falando aqui de conceitos, e não de um framework ou um método específico de trabalho.

Portanto, trazer conceitos, uma mentalidade, é possível! Podemos utilizar os conceitos das duas mentalidades, tanto da agilidade quanto da gestão de processos e, aos poucos, introduzir ferramentas e prática que podem ser guiadas por um framework, ou por ferramentas especializadas.

Mas sim, precisamos estar atentos a isso! Não podemos, por exemplo, começar com Scrum e gestão de processos com uma notação específica. Implementar tudo ao mesmo tempo não é aconselhável. Porém, complementar gradualmente o que a equipe já faz é uma mentalidade mais alinhada ao Kanban, ao Kaizen, realizando pequenas alterações ao longo do tempo e introduzindo essas ferramentas e práticas de maneira mais tranquila.

A questão da flexibilidade

Vamos analisar agora a questão da flexibilidade, outro argumento frequentemente utilizado. Neste contexto temos Sofia, gerente de design.

Durante uma discussão sobre a integração de gestão de processos e gestão ágil em um projeto de design, Sofia apresenta suas reservas.

Sofia destaca que, embora a gestão de processos traga estrutura, ela pode restringir a flexibilidade criativa necessária no design. Ela argumenta que a agilidade permite ajustes criativos em tempo real, o que poderia ser prejudicado pela rigidez da gestão de processos.

Novamente, precisamos ponderar. Na verdade, a introdução de gestão de processos pode ser flexível. Podemos usar, por exemplo, a jornada do usuário, que é um conceito de processos.

Precisamos trazer a visão do usuário, pois tanto a agilidade quanto o mapeamento de processos de negócio proporcionam isso. Essas implementações não devem trazer rigidez, mas sim estrutura ao trabalho. Portanto, acredito que essa questão precisa ser bem pensada, mas não deve ser um argumento contra a implementação dessas duas formas eficazes de trabalho.

A sobrecarga de documentação

Vamos analisar o argumento da sobrecarga de documentação. O personagem desta história é André, analista de qualidade.

Durante uma reunião de planejamento, André expressa preocupações sobre a implementação de gestão de processos e gestão ágil. Ele ressalta que a gestão de processos frequentemente envolve uma quantidade considerável de documentação e relatórios.

Façamos uma pausa aqui para esclarecer: todos os tipos de gestão e governança não implicam necessariamente em alta carga de documentação. É a implementação dessas gestões que pode gerar essa carga. Portanto, não é verdadeiro afirmar que a gestão de processos inevitavelmente trará uma grande quantidade de documentações.

Porém, se definirmos que:

• Vamos mapear todos os processos, incluindo os microprocessos;

• Faremos isso com BPMN;

• Precisaremos usar uma ferramenta para realizar esse mapeamento;

• Essa ferramenta deve estar sempre atualizada;

• Planejamos trabalhar desde o dia zero mapeando todos os processos;

Deste modo, sim, vamos gerar uma quantidade desnecessária de documentação. Na verdade, a proposta é trazer alguma estrutura, analisar qual é a abordagem mais adequada para o cenário da empresa, para a equipe, e quais são as práticas que a equipe já realiza.

Muitas vezes, a equipe já utiliza alguma ferramenta de gestão de processos, mesmo que não seja formalmente institucionalizada. Portanto, é necessário ter cautela.

Entretanto, nosso colega, André, continua a argumentar.

André ressalta que a gestão de processos frequentemente envolve uma quantidade considerável de documentação e relatórios. Ele argumenta que, combinada com as práticas ágeis, isso pode aumentar a carga de trabalho e desviar o foco das atividades técnicas essenciais.

Excesso de documentação é ruim para qualquer coisa. A palavra excesso significa "mais do que o necessário". Se trouxermos apenas a documentação útil e necessária, definitivamente proporcionaremos mais valor.

Porém, trazer documentação útil é difícil. Evitar os excessos é desafiador, principalmente quando precisamos de governança. Abordaremos isso um pouco mais à frente, mas, cuidado! Engenharia de requisitos, análise de negócios, gestão de processos, agilidade, Scrum, Kanban, qualquer um deles pode acabar trazendo excesso de documentação.

Precisamos saber o que é necessário, o que é útil e descartar todo o resto.

O medo de restrições de tempo

A personagem desta história é Carla, gerente de marketing.

Durante uma discussão sobre a adoção de gestão de processos e gestão ágil para um projeto de marketing, Carla expressa preocupações.

Carla acredita que a implementação simultânea de gestão de processos e gestão ágil pode exigir reuniões e cerimônias adicionais, possivelmente restringindo o tempo disponível para execução de atividades de marketing. Ela argumenta que isso pode atrasar o lançamento do projeto.

Sim, é muito comum começarmos a usar Scrum e de repente termos reuniões para tudo. Temos uma daily de manhã, uma reunião de alinhamento depois, seguida por uma reunião de trabalho e depois por uma outra reunião, porque a equipe precisa estar integrada e saber o que todos estão fazendo.

Vamos com calma com todas essas reuniões. É preciso ter muita cautela, pois as pessoas precisam trabalhar. As reuniões devem ser** facilitadoras**, precisam ganhar tempo e não consumi-lo.

Fazer uma daily, no caso do Scrum, de uma hora e meia é perder tempo, porque a ideia da reunião diária não é essa. A daily envolve toda a equipe.

Devemos transformar as reuniões em encontros produtivos, realizar uma daily rápida e deixar para ter conversas com pessoas que são absolutamente necessárias para uma determinada atividade ou pessoas que precisam participar de um determinado alinhamento.

Não devemos segurar as pessoas numa daily, numa review, ou em qualquer tipo de reunião que não tenha um valor. Precisamos nos questionar: essa reunião tem valor? Será que essa reunião é boa para todas as pessoas? O que será que as pessoas que participam desta reunião, e eu estou falando de todas elas, estão pensando?

Precisamos procurar por esses feedbacks. As reuniões são realmente necessárias? Quem está se beneficiando delas? Estamos fazendo reuniões apenas para mostrar serviço para a liderança? Essas lideranças estão fazendo reuniões apenas para poder repreender seus liderados?

Precisamos ter cuidado com o excesso de reuniões. Esse ponto colocado pela Carla é real e precisamos estar atentos a isso.

Então, precisamos realizar algumas análises e reflexões. Porém, essas questões não podem ser limitadoras, definir se vamos utilizar alguns conceitos e ferramentas, mas eles nos ajudam a observar detalhes e a fazer ajustes.