Primeiras aulas do curso Gestão Ágil: liderando a mudança em um ambiente de agilidade

Gestão Ágil: liderando a mudança em um ambiente de agilidade

A Gestão Tradicional - Introdução

(00:00:00) Olá, pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de gestão ágil. Meu nome é Mario de Melo e todo o conteúdo desse curso foi criado em conjunto com o Yoris Linhares, que é um mestre nessa área.

(00:00:10) Vamos olhar rapidinho os tópicos que iremos abordar durante esse curso.

(00:00:15) Vamos começar falando sobre a gestão tradicional. Como ela separava pensadores de executores, por que as pessoas eram tratadas como recursos ou peças de uma máquina e quais as consequências que esse tipo de pensamento acabava por acarretar dentro da organização.

(00:00:34) Depois disso, vamos falar sobre o mundo VUCA, que é o mundo em que vivemos hoje. Um mundo que tornou um pouco mais ineficiente a gestão tradicional. Vamos bater uma coisa com a outra e tentar entender quais as dificuldades que esse mundo criou para esse tipo de gestão.

(00:00:53) Depois, vamos falar sobre a motivação, que é um fator fundamental para realmente termos uma gestão ágil dentro das empresas. Como fazemos para confiar nos indivíduos da empresa e qual o efeito de se ter uma confiança grande nos seus colaboradores?

(00:01:14) A liderança é o próximo tópico a ser abordado, e é um tipo de liderança diferente do que estamos acostumados a ver. Ela não é uma liderança concedida e mantida. É emergente e situacional. Falaremos mais sobre isso durante a aula.

(00:01:30) Aí vamos falar sobre delegação. Quais são os sete níveis da delegação, quais os impactos na organização e por que é tão importante delegar atividades.

(00:01:43) Depois, vamos falar sobre o feedback. A partir do momento em que deleguei, entreguei algo para alguém fazer, preciso dar um feedback para essa pessoa, falar se funcionou bem, se não funcionou. E as pessoas tem dificuldade de fazer isso, mas isso traz benefícios. E vamos abordar todos esses temas durante a aula.

(00:02:03) O feedback vai sempre gerar conhecimento, que é o tema de outra aula. O conhecimento é o bem mais precioso que as empresas tem hoje, e por ser o bem mais precioso, precisamos entender como podemos maximizar esse conhecimento e mantê-lo sempre em uma crescente.

(00:02:22) Para finalizar, vamos falar sobre melhorias. A diferença entre uma melhoria brusca, implementada de uma vez para a melhoria contínua. Como mantemos um fluxo de intensidade de mudança no trabalho, que seja saudável, e como maximizamos nosso aprendizado.

(00:02:42) Vamos começar. Espero que vocês gostem.

A Gestão Tradicional - Gestão tradicional

(00:00:00) Vamos falar sobre a gestão tradicional do trabalho.

(00:00:05) Na gestão tradicional, as pessoas acreditavam que o trabalho é altamente previsível. Ou seja, todos sabem exatamente o que precisam fazer. É simples, especializado e sem muita variação. É quase que mecânico. Eu efetuo exatamente aquela mesma atividade repetidas vezes.

(00:00:33) Com isso, as pessoas eram divididas em dois grupos: os pensadores, que criavam a arquitetura, a estrutura do processo de trabalho; e os executores, que faziam os trabalhos manuais. As pessoas que faziam os trabalhos manuais eram muito especializadas. Ou seja, era fácil dividir o trabalho. Eu tinha uma pessoa responsável por determinada atividade muito específica, e outra pessoa responsável por outra atividade igualmente específica. Eu conseguia dividir exatamente o trabalho entre essas várias pessoas, funcionando como uma espécie de linha de produção. E eu tinha o pensador, que seria, no caso, o gestor, quem pensava qual era a melhor ordem para essas pessoas ficarem. Essa responsabilidade ficava em cima de uma outra pessoa que também pensava no fruto do trabalho de todos os outros. Qual o objetivo do trabalho dos executores.

(00:01:40) Com isso, essa especialização proporcionava uma avaliação muito individualizada dos trabalhadores. Eu conseguia de certa forma medir a eficiência, o volume de trabalho que era realizado por aquela pessoa de forma bastante simples, porque o trabalho dela era mecânico, era fácil de se mensurar.

(00:02:08) Em função disso, essas pessoas passaram a ser tratadas como recursos, que é um termo que escutamos ainda hoje nas empresas e me dá até arrepios quando alguém fala, por exemplo, “precisamos de mais um recurso naquela equipe”. É um termo um pouco mais antigo, vem dessa ideia de que pessoas, máquinas e dinheiro são apenas recursos para se efetuar um determinado tipo de trabalho.

(00:02:40) As pessoas sendo recursos eram enxergadas como engrenagens de uma grande máquina, e essa máquina era responsável por produzir o produto final. O pensador estava sempre focado em tentar otimizar tempos e movimentos. Eu quero fazer com que meu produto passe por essa linha de produção o mais rápido possível, para que eu consiga entregar o meu produto de forma rápida consumindo menos recursos, sejam esses recursos pessoas ou máquinas. E se a minha máquina não está funcionando bem, talvez eu tenha que trocar uma peça. Essa peça pode ser uma máquina ou uma pessoa. Não havia muita distinção. O objetivo era sempre produzir mais e mais rápido.

(00:03:33) Outro ponto que marca muito essa ideia da gestão tradicional é que o feedback do cliente é um ciclo um pouco mais demorado. Eu levo tempo para escutar o que meu cliente fala. E quando esse feedback chega até minha empresa, chega para o pensador. O pensador vai reestruturar a linha, se necessário for, vai trocar as peças, mudá-las de lugar, se for preciso, de acordo com o feedback do cliente. E as pessoas que estão abaixo, os executores, vão apenas receber ordens, eles não têm autonomia. Então, de repente, tem alguém lá batendo um prego e o pensador fala “você vai trocar. Ao invés de bater prego aqui, você vai fazer isso na outra parte da linha de produção, e seu martelo agora é outro”. E quem está ali trabalhando não entende bem o motivo dessa troca. Isso está só na cabeça do pensador.

(00:04:38) O feedback que o pensador passa para os executores na gestão tradicional está relativo apenas ao trabalho que eles executam. Se eles estão executando bem ou mal, ou o que eles podem fazer para acelerar.

(00:04:54) Com isso, as empresas criaram esse mecanismo de avaliação muito individualizado. Dessa forma, os trabalhadores acabam se enquadrando em três partes. Os que tiveram um desempenho abaixo da média podem receber uma espécie de punição, uma diminuição no salário ou algo assim; os que ficaram na média vão ser mantidos, não se ganha nem se perde nada; e os que tiveram um desempenho acima da média e vão receber um tipo de promoção ou benefício, mas de forma individual. Isso acaba por gerar alguns problemas. Um exemplo da linha de produção: eu tenho sempre uma cadeia em que o trabalho de um tem que ser finalizado para que o outro possa começar. Se alguém que está no meio da cadeia produz muito, o resultado da minha empresa não necessariamente é melhor, se os da frente não conseguirem manter o mesmo ritmo. É uma lógica um pouco controversa, esse modelo de avaliação individual.

(00:06:09) Outro ponto que vemos hoje, e inclusive existem empresas que atualmente praticam esse modelo, é forçar essa pirâmide. Apenas 10% dos nossos funcionários vão ser considerados com desempenho acima da média. Então mesmo que a empresa toda tenha ido muito bem, só os 10% melhores vão receber algum tipo de promoção, e os 10% piores vão receber algum tipo de punição, mesmo que todos tenham ido bem. E da mesma forma, mesmo que todos tenham ido mal, os 10% de cima podem receber uma promoção. É um modelo um pouco complicado, porque ele acaba por gerar problemas dentro da organização.

(00:06:58) Dentre os problemas gerados, temos uma perda de autonomia, porque o trabalho é dividido entre pensadores que pensam e executores que executam; temos um baixo engajamento, porque quem executa está privado da parte de pensar, e com isso uma perda de motivação e consequente falha no sucesso do projeto.

(00:07:26) A gestão tradicional, depois de certo tempo, passa também por certa evolução, onde passamos a ter pensadores que executam, são chefes que se tornam lideres, e executores que pensam, então começamos a dividir um pouco mais essa obrigação, aumentando um pouco a autonomia, a motivação. Mas ainda assim, o fato da avaliação ser individual, termos essa alta divisão do trabalho, uma especialização muito grande, traz uma baixa autonomia. Eu não posso ter autonomia se de todo o trabalho que precisa ser executado, só consigo executar uma pequena parte. E com isso, continuamos tendo baixa autonomia, baixo engajamento, a motivação cai. Existem estudos que mapeiam a origem da motivação como sendo a autonomia, maestria e propósito. A autonomia é um fator muito importante para a motivação, e naturalmente um produto criado por indivíduos sem muita motivação é um produto que provavelmente vai ter uma taxa de sucesso abaixo do esperado.

A Gestão Tradicional - Nas trincheiras: a Gestão 3.0

(00:00:00) O management 3.0 é transformar o gestor nessa figura de liderança. A pessoa que inspira, que apoia, que dá direção e que deixa as pessoas fazerem as coisas da forma que acham melhor.

(00:00:18) Esse é um desafio para a gestão. Provavelmente uma pessoa que está na gestão já tem mais experiência teoricamente e tecnicamente. Ela entende e sabe fazer, muitas vezes. E quando você pega alguém mais junior, por exemplo, você quer que essa pessoa faça do seu jeito, mas ela tem a própria curva. Você precisa ter paciência nesse processo de formação. É um processo educacional. A figura de liderança precisa entender e personificar sua atuação com base nas características. Não pode tratar todos igualmente. Precisa entender o nível de experiência, as necessidades.

(00:01:07) Claro que é mais fácil para o gestor ditar a forma de fazer as coisas. Isso às vezes também precisa ser feito, ele precisa ser rápido. Mas, à medida que seja possível, é importante adaptar seu discurso dependendo das características de cada um.

(00:01:26) Quando isso acontece dentro da squad, por exemplo, e essa ideia tem a ver com o ambiente e com o escopo da squad, isso é praticamente natural e bem fluído, porque pelo nível de autonomia que as squads tem, faz parte da nossa cultura alguém ter uma ideia e sugerir. E o PO está ali junto, a figura de negócios, e a conversa vai acontecer. Provavelmente, se houver um sentido para o grupo, no fim aquilo vai ser programado para ser feito em algum momento na linha do tempo. Se é alguma coisa que gera impacto no negócio, o PO provavelmente vai syncar isso. Ele vai pegar esse item e compartilhá-lo, considerá-lo. Mas muitas das ações o próprio time pode decidir e desenvolver. Dentro do conteúdo da squad.

(00:02:20) Mas, se for fora, nas áreas de apoio, por exemplo, o que já vi muitas vezes aqui, a própria pessoa é incentivada a levar isso. Se ele tem uma ideia de um formato de bebedouro, por exemplo. Se ele falasse com o gestor, ele poderia dizer “gostei da ideia. Por que você não procura facilities, por exemplo?”, ou “procura o diretor de RH e comenta isso com ele”. E é provavelmente o que essas pessoas diriam, como ouvi aqui quando cheguei. Tive uma ideia, procurei o RH, e o que ouvi foi “legal, estrutura isso para a gente”. Porque existe uma diferença também entre a ideia e criar, pensar, pesquisar. Isso dá trabalho. Aqui vamos falar “legal, mas então ajuda a gente a operacionalizar isso”. Existe um cenário de responsabilidade maior.

Sobre o curso Gestão Ágil: liderando a mudança em um ambiente de agilidade

O curso Gestão Ágil: liderando a mudança em um ambiente de agilidade possui 103 minutos de vídeos, em um total de 37 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Métodos Ágeis em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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