Primeiras aulas do curso A Empresa Ágil: Introduzindo o Business Agility nas organizações

A Empresa Ágil: Introduzindo o Business Agility nas organizações

Business Agility - Introdução

Boas vidas ao curso “Uma empresa ágil”! É um curso que elaborei com carinho com o pessoal da Alura para trazer a vocês uma visualização bem clara do que é uma empresa ágil.

Eu sou o Alexandre Magno, serei o instrutor de vocês nesse treinamento. Sou fundador da Emergee, trabalho com métodos ágeis há quase duas décadas, fui um dos pioneiros com SCRUM do Brasil, e o primeiro certified SCRUM trainer Scrum Allicance na América Latina.

Eu queria passar com vocês um pouco de quais serão os tópicos do nosso curso. Obviamente, começaremos falando sobre business agility, que é um tema quente no mercado atual. Afinal de contas, o que é business agility? E depois nos moveremos para “será que minha empresa realmente precisa de business agility ou isso é só uma modinha?”. Vamos ver a ciência e os conceitos que existem no mercado que justificam ou não para algumas empresas investir em business agility.

Depois, a grande questão: como identifico o nível de complexidade. Usar ou não, implementar ou não está muito ligado a nível de complexidade. Verei com vocês alguns modelos que vão fazê-los entender o nível de complexidade da empresa de vocês para decidir se business agility é uma coisa boa ou não.

Avaliaremos modelos organizacionais, dando uma olhada em várias empresas ao redor do mundo, analisando cases, veremos alguns modelos organizacionais mais comuns no mercado e veremos quais deles são os mais aderentes a business agility.

Como uma empresa ágil é estruturada? Como ela é organizada? Falaremos sobre ter o foco na geração de valor, e depois teremos um raio-x para você analisar se sua empresa está realmente organizada de forma ágil. Veremos ali, movendo desde a parte de silos, até uma estrutura totalmente descentralizada.

Faremos um raio-x de como é organizada uma empresa ágil. Terminaremos com uma pergunta que com certeza está na cabeça e de vocês e vai estar mais ainda no final desse curso. Como minha empresa pode aprender a ser ágil? Qual o fluxo de trabalho, a estratégia que devemos adotar para chegar no final e verdadeiramente ser uma empresa mais ágil, em apenas estar usando o framework do modo que está na moda.

Estamos iniciando nossa jornada. Espero que vocês gostem bastante do curso “Uma empresa ágil”.

Business Agility - Business Agility

Falando sobre agilidade, é sempre bom resgatarmos o começo de tudo, para entendermos a razão do porquê dos métodos ágeis terem sido criados e o que nos trouxe até aqui. Até para podermos avaliar se isso tem sido bem-sucedido e se tem realmente gerado resultado para os nossos negócios.

Estamos na década de 90, cujo cenário era áreas de negócio, empresas começando a ter dificuldades, querendo escalar, utilizar a tecnologia ao seu favor. Tínhamos a área de negócio com muitos problemas. Começaram a surgir as empresas de tecnologia, áreas de tecnologia dentro das empresas. Essas áreas de tecnologia forneciam soluções. A área de negócios aparecia com um problema e a área de tecnologia falava “podemos criar um produto para você que vai resolver esses problemas que você tem”. Como fazíamos isso? Tínhamos o famoso Waterfall, o método cascata. Eram levantados os requisitos e tínhamos uma sequência de desenvolvimento, fase a fase, separada por matérias e tudo mais. Tudo isso já sabemos. No final, tínhamos o produto. Um produto com o objetivo de resolver os problemas da nossa área de negócios.

A pergunta é: nós realmente estávamos resolvendo essas áreas ou criando produtos com uma série de funcionalidades que na verdade ninguém estava utilizando, ou apenas poucas funcionalidades eram utilizadas? Isso na verdade era o resultado, então eram criados softwares, produtos com uma enorme quantidade de funcionalidades. Muito pouco daquilo gerava valor para o negócio. Muito tempo era consumido para isso, projetos de anos, muitas vezes, e havia muito gasto de dinheiro, para chegar no final com um resultado pífio.

Essa era a realidade do desenvolvimento de produtos, de softwares na década de 90. Por que estamos resgatando essa história? Para entender o motivo do Agile ter sido criado. O Agile foi criado tentando resolver essa situação. A conclusão a que chegamos era de que precisávamos de feedback mais rápido. Precisamos acelerar para podermos saber se estávamos criando um produto que realmente gerasse valor para o negócio. Então, não vamos esquecer na nossa conversa que tudo surgiu com o negócio. Quem deu origem ao desenvolvimento ágil não foram os desenvolvedores de software ou os gestores de projeto.

Foram as áreas de negócio que começaram a pressionar as áreas de TI, os desenvolvimentos, falando “o que vocês estão desenvolvendo não está gerando valor para mim, e preciso de valor, porque estou gastando muito dinheiro, muito tempo com vocês”. O desenvolvimento de ágil veio com ciclos de desenvolvimento acelerando esse feedback. Com isso conseguimos gerar produtos melhores, entregando menos funcionalidades, mas apenas as certas. Refinando isso ao longo do tempo, coletando o feedback com as áreas de negócio e gerando algo realmente de valor.

Cada um de nós envolvidos com o método ágil hoje estamos aqui porque isso começou a dar resultado. Isso realmente gerou mais valor para as áreas de negócio, que começaram a ficar satisfeitas.

Tudo muito bom, todo mundo feliz, equipes melhores desenvolvendo produtos melhores, entregando para a área de negócio, legal. Só tem um detalhe: a dor que começa a aparecer no mercado nesse momento.

As organizações, como sabemos, são complexas. Por mais que com os métodos tenhamos conseguido uma forma de responder melhor à mudança, de acelerar feedbacks e tudo mais, a sua empresa provavelmente está estruturada como uma hierarquia.

Ela tem uma estrutura muito burocrática, extremamente hierárquica, com um controle de poder muito forte, e o desenvolvimento ágil está acontecendo apenas em uma pequena área ali. Então, se olharmos, a área de negócio pressiona e o desenvolvimento ágil está acontecendo, mas toda a organização continua burocrática, hierárquica, e, como sabemos, os relacionamentos entre os departamentos não são tão bons.

De repente, você está na sua sprint, ou fazendo um fluxo mais ágil de desenvolvimento de produtos, mas para poder fazer uma entrega, você precisa da colaboração da área de suporte, ou da área de operações, ou da área de recursos humanos, ou da área financeira, e a área financeira te diz que existe um processo que você tem que seguir para essa requisição que você está fazendo, e daqui talvez três meses eles te atendam. Só que com esse prazo você não vai conseguir ser ágil. Toda a burocracia da empresa começou a minar o desenvolvimento ágil. Você está dentro da área de TI, coletando feedback rapidamente, mas toda vez que você lida com alguma dependência do restante da organização, o que acontece é que você tem que entrar no processo tradicional da organização, que não aparenta ser ágil.

A conclusão é que dentro do desenvolvimento, você tem uma estrutura ágil, ali realmente você conseguia trabalhar com o processo, você conseguiu melhorar o feedback e está tendo desenvolvimento ágil, mas a pergunta que vem é: esse desenvolvimento ágil está realmente gerando mais valor para o seu negócio? Será que a cadeia de relação de valor da sua empresa está sendo completamente contemplada? No final da história, você ter o desenvolvimento do teu software ágil, do seu produto ágil, vai ser suficiente para maximizar o retorno no investimento?

Esse é o grande questionamento que temos hoje. Vemos que você ter apenas o desenvolvimento de produto ágil não necessariamente gera agilidade no seu negócio. Se hoje tem se falado muito sobre business agility é justamente porque esse se mostra nosso próximo grande desafio. Nós somos capazes de criar produtos e de desenvolver esses produtos de forma ágil, mas se o restante da organização não colaborar, isso não vai se transformar em resultado real para a organização, porque a quantidade de travas que temos em volta dessa área de desenvolvimento é tão grande que adianta muito pouco acelerar o desenvolvimento, se você não consegue permear essas outras áreas.

Business agility nada mais é do que mapear sua organização, olhar para ela como um sistema único e enxergar onde temos processos que estão atrapalhando, retardando a sua cadeia de valor, e que você tem que agilizar. Se a relação entre o desenvolvimento de produtos e a área de estrutura tem muitos processos burocráticos que estão atrasando a entrega da equipe de desenvolvimento, como conseguimos agilizar esse processo? Você tem que permear por toda a organização.

Empresas realmente ágeis são empresas que tem alto nível de business agility. Ou seja, ela começa a destravar toda a burocracia espalhada pela organização. Esse é o nosso grande desafio que temos agora. Como criar empresas verdadeiramente ágeis?

Business Agility - Por que Business Agility?

Uma questão que fica na nossa cabeça é “será que realmente a minha empresa precisa ser ágil? Será que isso é necessário? Somos tão bem-sucedidos fazendo da forma que estamos habituados. Por que preciso do business agility? Por que preciso começar a agilizar cada uma das partes da minha organização?”.

Essa é uma pergunta extremamente pertinente. Nenhuma empresa deve comprar o conceito de agilidade simplesmente por estar na moda ou por todos estarem fazendo, ou porque a equipe está empolgada para fazer. Temos que olhar para o mercado e analisar o que está acontecendo, se realmente faz sentido para nós.

Nas duas últimas décadas principalmente, muitos pesquisadores, autores e praticantes têm documentado, publicado em livros e papers sobre o nível de complexidade, o quanto nos últimos vinte, trinta anos a complexidade tem disparado. O barateamento de informação, a globalização dos negócios, o profissional do conhecimento se tornou mão de obra, o que torna o ambiente mais volátil. Vários conceitos vêm sendo criados no mercado. Vivemos em um mundo VUCA, mais ambíguo, volátil, complexo, enfim. Isso é defendido por muitos autores, pesquisadores, que o mercado com que trabalhamos hoje tem um dinamismo, uma complexidade que faz com que as empresas necessitem ser mais ágeis.

É importante frisar que muitos confundem agilidade com rapidez. Não há uma relação direta entre esse dois conceitos. A agilidade está ligada a ter uma capacidade de responder a novas informações, contextos. Você não necessariamente é mais veloz sendo ágil. A agilidade te dá essa capacidade de ter uma nova informação, um novo cenário e conseguir seguir. Quanto mais volátil o seu mercado, mais você precisa de agilidade. Os criadores, defensores do conceito VUCA justificam a necessidade da sua empresa ser mais ágil para responder a essa volatilidade, complexidade do mundo de hoje. Olhando para esse conceito, essa seria uma justificativa para sua empresa ser mais ágil.

Outro ponto que é consequência disso é o quão capaz você era em décadas anteriores de enxergar, planejar, olhar para o futuro e enxergar detalhadamente. Tenho o exemplo de duas estradas. Na minha estrada da esquerda, consigo olhar ´para a frente e ver claramente. Se você lembrar de planejamento orçamentário anual da sua empresa ou planejamento estratégico da empresa, muitas olhavam cinco anos para frente, dez anos, já desenhando a situação em que estariam. Montavam um plano de execução de acordo com isso. Quando você está em um ambiente estável, ok.

O problema é que o mercado está parecendo com a estrada da direita, em que você olha para frente e consegue enxergar algo, mas tudo está borrado, e você sabe que a possibilidade de chegar uma nova informação do nada que terá muito impacto no seu plano, no que você pensava em fazer daqui uns anos é enorme. Cada vez você consegue enxergar menos do que vem pela frente, cada vez temos menor capacidade de enxergar as possíveis mudanças que iriam acontecer. Isso também justificaria um investimento em business agility na sua empresa, porque você reconhece que no mercado atual não existe a capacidade de olhar para a frente e conseguir enxergar tudo em detalhes. O mercado é muito volátil. Você não consegue ter uma estabilidade para fazer essa previsão.

Outros autores falam muito sobre a banheira de Frederick Taylor. É um modelo em que você olha para o nível de complexidade que você tinha no mercado, de mais ou menos. Se você olha para o início, antes de 1900, 1880, quando começaram a surgir os conceitos de gestão, gestão científica e afins, o trabalho era muito instável. Podemos lembrar dos artesanatos e de como as coisas eram feitas de forma amadora. Você tinha um nível de complexidade muito grande, tudo podia mudar. O dinamismo era muito grande. Você poderia receber novas informações e adaptar seu trabalho.

Com as teorias que vieram de Frederick Taylor no início, em 1900, 1910, conseguimos diminuir esse nível de complexidade, porque fomos entrando na era industrial. Usando todas as teorias de comando e controle, gestão científica, nós desenhamos um cenário de muito mais previsibilidade, poder de escala, onde todas as informações eram definidas em muitos detalhes, distribuídas, e você sabia exatamente o que esperar se olhasse para o chão de fábrica, que fases viriam depois de cada. Ambientes com muito mais velocidade e até performance e padronização, mas com uma agilidade muito baixa, porque como tudo já estava desenhado, o nível de previsibilidade era muito alto, a mudança não era bem-vinda.

Já no final do século passado começamos a ver o caminho inverso. O nível de complexidade no mercado começou a aumentar drasticamente e isso teve impacto nas nossas tecnologias, na forma como organizamos empresas, etc. Uma das razões para isso foi o advento do profissional do conhecimento. Enquanto na maior parte do século passado você trabalhava com a mão de obra na execução do trabalho, agora você tem profissionais do conhecimento construindo a grande maioria dos produtos, e não mais apenas pela mão de obra repetindo o que é dito para ser feito. Isso eleva o nível de complexidade no mercado.

Segundo alguns pensadores, praticantes, hoje estamos no nível de complexidade mais alto no que é chamado de banheira de Frederick Taylor.

Um framework que se tornou muito popular nos últimos anos, que te ajuda a significar o contexto em que você, sua empresa estão, o nível de complexidade que você tem, é o CYNEFIN. Ele acaba sendo muito erroneamente utilizado para categorização, mas a ideia realmente é dar sentido, entender o seu contexto. Ele fala que você tem um movimento que pode estar mais dentro de um contexto óbvio, ou dentro de um contexto complicado, onde em ambos os casos você tem uma maior capacidade de repetir sucesso, de pegar soluções prontas e automatizar aquilo, ou tomar decisões baseando-se em best practice, coisas assim. E temos contextos mais complexos ou até caóticos, que exigem grande investimento em experimentação e afins.

Muitos estudiosos entendem que grande parte dos produtos hoje são desenvolvidos dentro de um cenário entre a complexidade e o complicado, o que nos força a repensar nossa forma de trabalho, focando mais em práticas emergentes, em formas mais emergentes de trabalho.

Seja em qualquer um dos conceitos que estamos vendo aqui, seja no mundo VUCA, ou a banheira de Frederick Taylor, ou o CYNEFIN, ou simplesmente por fazer uma avaliação da sua capacidade de previsibilidade, de olhar para o futuro e conseguir antever, concluímos que vivemos hoje em um mundo com muito mais complexidade do que tínhamos em grande parte do século passado, o que força nossas organizações a terem que fazer um investimento maior em sua agilidade, destravar a organização para que ela consiga responder a um ambiente de constante mudança.

Aí vem a pergunta mais importante para essa aula, que é decisiva para você determinar se faz sentido sua empresa se tornar uma empresa ágil, se faz sentido você investir em business agility. O mercado mudar rapidamente é algo bom ou ruim para o seu negócio? Se a sua empresa hoje resiste à mudança, e toda vez que uma informação nova surge, se você está em um ambiente muito volátil e você percebe que isso tem impacto negativo na sua empresa, significa que sua empresa não tem agilidade. Ela pode ser performática, ela pode ter velocidade, mas ela não tem agilidade, ela não tem um bom nível de business agility, porque mudar é algo ruim para o seu negócio.

Business agility é justamente a capacidade da sua empresa de responder à mudança de forma a transformar isso em um diferencial competitivo. Enquanto seus competidores estão sofrendo para lidar com um ambiente de constante mudança, por você ter business agility você usa essa mudança a favor do seu negócio, conseguindo inovar muito mais rapidamente, ou estar preparado para uma nova informação do mercado muito mais rapidamente que seus concorrentes.

Essa é a mensagem da aula de hoje. Nos vemos na próxima aula!

Sobre o curso A Empresa Ágil: Introduzindo o Business Agility nas organizações

O curso A Empresa Ágil: Introduzindo o Business Agility nas organizações possui 79 minutos de vídeos, em um total de 28 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Métodos Ágeis em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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