Olá! Sejam muito bem-vindas e bem-vindos ao curso de Cultura DevOps e Agilidade. Eu sou o Renato Motzko e serei sua pessoa instrutora nesta jornada. Antes de começarmos, vou me autodescrever.
Audiodescrição: Eu sou um homem de pele clara, com pouco cabelo, uso óculos e hoje estou vestindo uma camiseta azul. Ao meu fundo há uma guitarra, um teclado e alguns brinquedos LEGO montados.
Antes de entrarmos no conteúdo do curso, queremos compartilhar uma observação. Ao longo de mais de 25 anos liderando equipes de arquitetura e engenharia em grandes empresas, vimos uma cena se repetir com frequência: de um lado, a área de negócios desesperada por inovação; de outro, a área de tecnologia trabalhando intensamente, mas entregando pouco. O problema quase nunca era o código em si.
Neste curso, não ficaremos apenas na teoria; vamos trazer um case (caso) prático. Nós vamos vivenciar o dia a dia do Global Banking. Vamos imaginar um banco tradicional, sólido, que está perdendo terreno para as fintechs (startups financeiras). O conselho administrativo já deu a ordem: precisamos lançar o projeto Crédito em um Clique em três meses para não perder o trimestre.
O Global Banking conta com as melhores pessoas engenheiras, dispõe de orçamento para cloud (computação em nuvem) e possui ferramentas.
O projeto está travado há seis meses entre reuniões, aprovações e infinitas trocas de e-mails. Por que isso acontece? Identificamos aqui o grande vilão: o silo organizacional.
Imaginemos que a pessoa desenvolvedora conclui a funcionalidade de crédito e repassa para o time de Operações configurar o servidor e efetuar o deploy (publicação) da aplicação. Operações alega que não há um chamado aprovado pelo time de Segurança. Segurança, por sua vez, informa que a LGPD ainda não aprovou a finalidade de uso. No Global Banking, cada área funciona como uma ilha. O silo protege a meta daquela área específica, mas compromete o valor de negócio do banco.
É nesse ponto que DevOps (integração de Desenvolvimento e Operações) entra para derrubar esse muro e integrar pessoas, processos e ferramentas.
Neste curso, aprenderemos a identificar esses silos e, mais importante, a desconstruí-los usando a cultura DevOps. Trabalharemos com integração contínua, feedback (retorno) e automação, sempre com o olhar de quem precisa ajudar a Global Banking a vencer essa batalha contra o tempo.
Estamos prontos para transformar a cultura e acelerar as entregas? Vamos entender agora o que acontece quando o muro é alto demais.
Até a próxima aula.
Para entender melhor onde o Global Bank falhou, precisamos olhar mais para o passado. Antes, o banco operava com um modelo mais tradicional, conhecido como Waterfall (cascata).
Vamos imaginar que temos uma escada, na qual só podemos descer ao próximo degrau quando o anterior estiver 100% concluído. As etapas de requisitos, análise, projeto, codificação e testes devem ser concluídas para, finalmente, colocar o código e o software (programa) em funcionamento. São projetos que levam entre 18 e 24 meses.
O banco produzia extensos documentos de requisitos antes de escrever uma única linha de código. Mas qual é o problema de tudo isso? Quando o software (programa) finalmente fica pronto, um ano e meio ou dois anos depois, o concorrente já lançou outros produtos e a pessoa cliente nem sequer lembra que solicitou aquela funcionalidade. O risco, nesse caso, é muito alto.
Para resolver essa lentidão, o Global Bank passou a adotar o Manifesto Ágil.
Naquela época, observamos uma revolução: as pessoas desenvolvedoras passaram a trabalhar em sprints (ciclos de trabalho), entregando um fragmento de código a cada duas semanas. A equipe de desenvolvimento tornou-se muito mais rápida, produtiva e focada em gerar valor para o negócio. Parecia que o problema estava totalmente resolvido. Será que sim? Na realidade, não.
Surgiu um fenômeno curioso. O código passava muito rapidamente da área de desenvolvimento para a área de operações. No entanto, ficava ali aguardando por muito tempo para entrar em produção. A equipe de desenvolvimento concluía a sprint (ciclo de trabalho) contente e comemorando, mas a pessoa cliente continuava sem o “crédito em um clique” em produção, porque a operação levava semanas para configurar o ambiente.
Por que isso acontecia? Se recuarmos até 2001, o Agile Manifesto (Manifesto Ágil) focou intensamente na relação entre a equipe de desenvolvimento e a equipe de negócios, aproximando quem implementa e quem solicita. Porém, não se destacou um elemento essencial: o software (programa) só gera valor real quando está disponível e em funcionamento.
Legendas: Pedro Esteves.
Se observarmos hoje o LinkedIn, veremos diversas vagas para pessoa engenheira de DevOps. Aqui vai um conselho, baseado em nossa experiência montando equipes em várias empresas globais: DevOps não é um cargo, não é um departamento, e definitivamente não é apenas um conjunto de ferramentas complexas. Se tentarmos contratar “DevOps” como um cargo para a empresa, iremos fracassar.
Na aula de hoje, vamos desmistificar o que DevOps realmente é.
Em nossa empresa de exemplo, Global Bank, a tentação é enorme: a diretoria quer entregar o crédito com um clique, ontem. Então, acreditam que, se contratarem uma pessoa especialista e lhe derem o título de pessoa engenheira de DevOps, o milagre acontecerá. Isso é um erro clássico, porque focar 100% na ferramenta, investir milhões comprando licenças ou a nuvem mais cara não resolve o problema. As pessoas continuam sem se comunicar, os processos permanecem lentos e burocráticos e, sobretudo, não formalizados.
Qual é o resultado de tudo isso? Acaba sendo um caos automatizado. Apenas gastamos dinheiro mais rápido sem entregar valor real.
Para que esse cenário mude, precisamos analisá-lo a fundo; a isso chamamos de um roteiro para o sucesso. São os três pilares básicos de DevOps. Quais são? Primeiro, as pessoas, que correspondem ao pilar da cultura, da colaboração e, sobretudo, de muita confiança. Em seguida, processos, isto é, como nosso trabalho flui. Se o processo é ruim, obviamente a tecnologia não nos salvará.
O último pilar são as ferramentas, que entram para escalar o que as pessoas e os processos já definiram. No entanto, a ferramenta é um meio; se não tivermos a cultura e os processos bem definidos, isso deixa de funcionar.
Como começamos a fazer tudo isso na prática? Com ações simples. Observando o pilar de pessoas, vamos tomar um café com a equipe de operações para entender suas dores e os problemas que enfrentam, e compartilhar um pouco da nossa realidade como pessoas desenvolvedoras com essa equipe. Isso é importante.
Se não tivermos um processo bem definido, as coisas não funcionam. Portanto, vamos esboçar e desenhar nosso fluxo no papel. Em relação às ferramentas, se observarmos qual é o ponto que mais bloqueia o trabalho, o erro que mais ocorre na equipe, já conseguiremos promover melhorias.
DevOps é compreender que a pessoa desenvolvedora do time também é responsável pela saúde do sistema em produção. Existe a frase famosa: you build it, you run it (você constrói, você opera). Isto é, se desenvolvemos, devemos manter. E a equipe que opera a infraestrutura também precisa entender qual é o verdadeiro valor que aquela deploy (implantação) realizada em produção está entregando à pessoa cliente.
Quando alinhamos os objetivos tanto da equipe de desenvolvimento quanto da equipe de operações, passamos a ter uma entrega contínua de valor.
Agora que já desmistificamos alguns termos e esclarecemos o que realmente é DevOps, e conhecemos os três pilares, vamos ver como isso funciona na prática com um exemplo real? Veremos isso no próximo vídeo.
O curso Cultura DevOps e Agilidade: integrar pessoas, processos e ferramentas possui 211 minutos de vídeos, em um total de 72 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Arquitetura & Platform Engineering em DevOps, ou leia nossos artigos de DevOps.
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